tag:old.nabble.com,2006:forum-16561
Nabble - Ajax4jsf
2009-12-14T17:23:49Z
<a href="https://ajax4jsf.dev.java.net/nonav/ajax/ajax-jsf/" target="_top" rel="nofollow">Ajax4jsf</a> is an open source extension to the JavaServer Faces standard that adds AJAX capability to JSF applications without requiring the writing of any JavaScript.
tag:old.nabble.com,2006:post-26787981
A2:dev@ajax4jsf.dev.java.net研发人员绩效考核
2009-12-14T17:23:49Z
2009-12-14T17:23:49Z
培训-81
dev研发及技术人员绩效考核与激励系统
<br><br>时间地点：2009年12月11-12日---上海
<br>时间地点：2009年12月18-19日---深 圳
<br>学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项
<br>目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工
<br>程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。
<br>费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>认证：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br>============================================================================
<br>课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为
<br>头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛
<br>辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方
<br>案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、
<br>错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难
<br>以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研
<br>发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
<br>如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研
<br>发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化
<br>的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不
<br>同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向
<br>的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源
<br>管理部门的实际挑战。
<br>据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。
<br>如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
<br>======================================================================================
<br>本课程将为您解开以下困惑：
<br>1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
<br>2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
<br>3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
<br>4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
<br>5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
<br>6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
<br>7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
<br>8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
<br>9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
<br>10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
<br>定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.
<br>======================================================================================
<br>课程大纲
<br>一、研发人力资源管理概述
<br>1、研发人员具有哪些特点？
<br>1）逻辑思维能力强
<br>2）独立贡献者居多
<br>3）技术导向性明显
<br>4）流动意向明显
<br>5）……
<br>2、研发人力资源管理常见的问题分析
<br>3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
<br>4、案例研讨：A公司的困惑
<br><br>二、研发胜任力素质模型及技术任职资格
<br>1、研发人员胜任力素质模型的创建
<br>1）研发人员的常规素质要求
<br>2）18种素质的定义
<br>3）研发胜任力素质模型的创建方法
<br>◇调查问卷法
<br>◇B・E・I访谈法
<br>4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
<br>5）如何培养研发人员的胜任力素质？
<br>◇业绩评估
<br>◇关键事件
<br>◇案例的总结
<br>◇知识库的建设
<br>◇研发文化的建设
<br>◇……
<br>2、研发人员的晋升通道及技术任职资格
<br>1）研发人员晋升通道图
<br>◇管理系列
<br>◇技术系列
<br>◇技术管理系列
<br>2）任职资格和开发流程的关系
<br>3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
<br>4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
<br><br>三、研发中高层领导的述职管理
<br>1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
<br>2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
<br>3、研发中高层领导述职管理的误区
<br>1）述职会成为故事会
<br>2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
<br>3）没有述职评议的标准
<br>4、研发高层领导述职管理的原则
<br>5、研发高层述职管理的模型
<br>6、研发高层述职管理的内容
<br>1）述职报告的构成及关键内容
<br>2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
<br>7、研发高层述职管理的操作
<br>1）操作的流程
<br>2）述职评议的过程
<br>8、研发中高层领导的任职资格管理
<br>1）任职资格标准
<br>2）任职资格中如何关注行为规范
<br>3）任职资格如何进行评议
<br>9、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
<br><br>四、基于价值链的研发KPI 指标设计
<br>1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
<br>2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
<br>3、研发体系KPI 指标制定的原则
<br>4、研发体系KPI 制定的方法
<br>1）平衡计分卡的方法
<br>2）鱼骨图的方法
<br>5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
<br>6、研发体系的KPI 指标库
<br>1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
<br>2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
<br>3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
<br>7、研发体系KPI 的应用
<br>8、研发绩效的量化管理
<br>1）研发绩效量化管理中存在的问题
<br>2）研发绩效量化管理的原则
<br>3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？
<br>4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
<br>9、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
<br>2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据�D�D》过程能力基线PCB
<br><br>五、研发绩效的目标管理
<br>1、研发绩效目标迷茫的原因分析
<br>2、研发绩效目标的分层体系
<br><br>1）研发高层的绩效目标
<br> 2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
<br>3、研发绩效目标的来源
<br>1）项目团队的终极目标
<br>2）资源部门
<br>3）个人发展和成长
<br>4、研发绩效目标制定的方法�D�D个人绩效承诺PBC
<br>1）赢的承诺（WINNING）
<br>2）执行承诺（EXECUTION）
<br>3）团队承诺（TEAMWORK）
<br>5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
<br>6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
<br>7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺
<br>8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
<br>9、实例讲解：
<br>1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
<br>2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
<br><br>六、研发团队/个人的绩效辅导
<br>1、研发管理中各种团队的构成
<br>1）产品决策团队PAC
<br>2）产品开发团队PDT
<br>3）职能部门FT
<br>2、研发团队中各种角色的职责
<br>3、研发团队的各种考核模式
<br>1）功能部门与项目考评相结合
<br>2）项目考评方式
<br>3）功能部门考评方式
<br>4、研发个人绩效辅导的方式
<br>5、研发人员工作太忙怎么辅导？
<br>6、研发管理人员太忙怎么辅导？
<br>7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
<br>1）指挥倾向型
<br>2）关系倾向型
<br>3）思考倾向型
<br>4）听命行事型
<br>8、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
<br><br>七、研发绩效的评价与反馈管理
<br>1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
<br>1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
<br>2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
<br>2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
<br>3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
<br>4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
<br>5、绩效评价方法
<br>1）人与人比还是人与标准比
<br>2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
<br>3）如何进行跨部门人员的绩效评价
<br>4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
<br>6、绩效沟通反馈要注意的问题
<br>1）绩效管理诊断箱
<br>2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
<br>7、如何面对员工质疑或投诉
<br>1）可不可以民告官
<br>2）如何处理打小报告、越级报告
<br>8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
<br>9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
<br>1）明星员工
<br>2）问题员工
<br>3）如何激活休克鱼？
<br>10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
<br>11、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
<br><br>八、评价结果的应用及奖金分配
<br>1、如何对研发人员进行激励？
<br>2、激励员工的多种方式
<br>1）攻关奖
<br>2）5年/10年奉献奖
<br>3）伯乐奖
<br>4）专利奖
<br>5）金牌
<br>6）……
<br>2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
<br>3、研发奖金的构成
<br>1）个人奖/团队奖
<br>2）项目奖
<br>3）绩效奖
<br>4）季度奖
<br>5）年终奖
<br>4、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
<br>5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
<br>======================================================================================
<br>主讲专家：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）
<br>◆教育背景及曾任职务：
<br>==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士
<br>==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
<br>◆工作经验：
<br>实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
<br>多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职
<br>位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
<br>在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研
<br>发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
<br>在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现
<br>状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
<br>后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的
<br>建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发
<br>流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
<br>◆曾咨询过的大型项目背景：
<br>==>某研究所研发管理咨询
<br>==>广东某电子公司研发管理咨询
<br>==>深圳某通信公司研发管理咨询
<br>==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询
<br>◆主讲课程：
<br>《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
<br>《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等……
<br>◆部分培训客户（排名不分先后）： 美的集团、广东北电通信设备、上海腾讯、劲牌公司、埃莫森(中国)、住友
<br>比亚迪微电子、株洲南车时代电气、华强三洋马达、信华精机、神州数码、江苏泊尔、欧司朗(中国)照明、等上千家企业。
<br>≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
<br>《研发及技术人员绩效考核与激励系统》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26787981&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
<br>For additional commands, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26787981&i=1" target="_top" rel="nofollow">dev-help@...</a>
<br><br><p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-dev-f16562.html" embed="fixTarget[16562]" target="_top" >Ajax4jsf dev</a></p>
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B2:dev大客户营销策略
2009-12-14T16:59:29Z
2009-12-14T16:59:29Z
请转有关人事-93
dev大客户营销策略、区域市场开发与金牌销售团队管控实战
<br>
<br>时间地点：2009年12月11-13日上海
<br>时间地点：2009年12月18-20日深圳
<br>收费标准：3800 /人（买一赠一，即1900元每位，不再折扣）/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
<br>培训对象：营销副总、大客户经理、大区经理/区域经理、渠道经理、市场总监、品牌经理等中高层管理者。
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程背景：中国市场营销用短短20多年时间走过西方上百年的路子，本土企业历经市场竞争的风雨洗礼，在
<br>学习中实践，在纠错中成长，相当一部分企业掌握了营销管理的理论精髓和实践中的操作技巧，得以持续、
<br>快速、健康的发展；然而，有一些曾经红遍我国大江南北、在市场上叱咤风云的知名企业，却由于在营销管
<br>理上存在着诸多的误区，而最终没能走出由辉煌到失败的低层次轮回！总体而言，失败或难以突破的企业存
<br>在的问题体现在：在市场的开拓中，缺乏切实可行的市场开发策略与区域市场的规范管理，在市场的突破方
<br>面缺乏对大客户的有效挖掘和系统管理；内部管理方面，缺乏一支强有力一线销售队伍，这导致本土企业难
<br>以实现跨越式成长。切实可行的区域市场开发与管理、科学合理的大客户营销技巧和策略、有战斗力的销售
<br>队伍，这三个能力是关乎企业营销制胜核心要素。本课程将帮助你建立全面有效的市场突破体系。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训收益
<br>◇ 掌握大客户开发的策略，提高大客户销售的技巧和能力；有效的整合公司资源，并对大客户进行管理从而
<br>建立起良好的战略联盟关系
<br>◇ 了解区域市场分析和管理方法，学习开发区域的计划和实施步骤，掌握多种区域日常运作管理技能。
<br>◇ 懂得如何进行品牌及终端营销，了解品牌攻略及终端策略对企业区域市场开发的推进作用。
<br>◇加强各个营销职能部门之间的团队合作精神，实现统筹综效。建立公平高效的考核激励机制，打造高绩效销售团队。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>第1天：《区域市场开发与管理》
<br>一、区域市场与业绩增长
<br>1、区域市场中的地理概念
<br>2、区域市场中的产品概念
<br>3、区域市场业务方式转型面面观
<br>4、采用何种区域业务模式的决定因素
<br>5、区域营销策略
<br>二、区域市场开发策略
<br>1、市场潜力评估
<br>① 消费者状况分析
<br>② 竞争状况分析
<br>③ 行业分析
<br>④ 企业自身资源分析
<br>2、营销目标规划
<br>① 显性指标
<br>② 潜性指标
<br>③ 区域定位
<br>④ 攻防定位
<br>3、营销策略制订
<br>① 产品组合策略
<br>② 价格策略
<br>③ 渠道策略
<br>④ 营销传播策略
<br>⑤ 案例：“野狗生存法则”-雅客益牙木糖醇生存浅谈
<br>4、区域市场整体部署策略（面的管理）
<br>①区域条件的运用
<br>②设计区域分销策略
<br>③宽度分销 之 区域管理的具体操作特点
<br>④深度分销 之 区域管理的具体操作特点
<br>5、快速进入区域市场
<br>① “造势”进入
<br>② “攻势”进入
<br>③ “顺势”进入
<br>④ “逆势”进入
<br>⑤区域市场核心攻略
<br>6、区域市场作战全景图
<br>1、分析现状
<br>2、设定目标
<br>3、制作销售地图
<br>4、市场细分化
<br>5、采取“推进战略”或“上拉战略”
<br>6、对付竞争者
<br>7、案例：可口可乐成功秘诀
<br>三、区域市场扩张与保持
<br>1、区域市场扩张策略
<br>①以价格为主导的挤占策略
<br>②以广告为主导的挤占策略
<br>③以渠道为主导的挤占策略
<br>④以服务为主导的挤占策略
<br>2、线的管理――路线
<br>①路线销售的设计与管理
<br>②路线的规划原则
<br>③销售拜访效率与距离的关系
<br>④配送周期与销售距离的关系
<br>3、点的管理――终端
<br>①销售人员生产力的着力点
<br>②终端队列
<br>③终端促销
<br>④终端氛围
<br>四、分销商攻略
<br>1、分销商规划的雷达法
<br>2、分销商选择的头羊法则
<br>3、分销商考核与评估
<br>4、分销商服务与支持
<br>5、分销商管理积分卡
<br>
<br>第2天：《打造特种销售队伍》
<br>
<br>第一部销售队伍规划
<br>第1讲：销售队伍的常见病与病理
<br>1.销售队伍的核心价值与成长阶段
<br>2.销售队伍病征判断及原因分析
<br>?针对队伍的管理体系的设计不当
<br>?针对销售过程中的管理控制不够
<br>?针对销售人员的系统培训不到位
<br>3.系统解决销售队伍问题的思路
<br>?有效的系统规划
<br>?营销团队销售目标的设计与分解
<br>?关键业务流程的梳理
<br>?销售组织与职能界定
<br>?营销团队人员编制的确定
<br>第2讲 销售模式对管理风格的要求
<br>1.销售模式的二元分类
<br>2.效能型及效率型管理风格及主要特点
<br>第3讲 销售目标分解与销售组织
<br>1.市场划分的方式
<br>2.销售目标分解的标准与思路
<br>3.销售流程与销售专业化
<br>4.组织设计与岗位职责
<br>第4讲 销售薪酬与销售指标设定
<br>1.销售管理的核心
<br>2.“销售模式”与薪酬设计
<br>3.“市场策略”与薪酬设计
<br>4.“设计与适用”与薪酬设计
<br>第二部分 销售队伍组建
<br>第5讲：销售人员甄别
<br>1.销售人员选择的原则
<br>?有效甄选业务代表的原则
<br>?面试的典型问题及误区
<br>?选择有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”
<br>2.销售人员的匹配方式
<br>?个性与企业的发展阶段适合
<br>?个人经历适合
<br>?价值观适合
<br>?期望适合
<br>?“思维”适合
<br>第6讲：销售人员专项训练
<br>1.销售队伍训练中的5大误区
<br>?无培训体系做依托
<br>?团队领导忙于事务，被动应付
<br>?采用“师傅带徒弟”的单一模式
<br>?忽视案例与文本化的积累
<br>?只学习，少复习，不练习
<br>2.“放单飞”前的系统训练
<br>?将工作的学习化与学习的工作化相统一
<br>?如何根据实际情况随时为团队加满油
<br>3.培训销售队伍的方法
<br>?系统培训的“四个冲程”
<br>?上岗前的强化训练、销售专项训练、随岗培训、集训与轮训
<br>?OJT指导法、观念启发法、系统栽培法
<br>?如何针对业务老手进行提升训练
<br>?案例分析：学而知不足，习而知差距
<br>第7讲：团队文化与感召力
<br>1.工作任务的冷酷 Vs 人文关怀的温暖
<br>2.团队目标 Vs 个人目标
<br>3.整体任务 Vs 个人薪酬
<br>4.个人能力 Vs 团队职位
<br>5.目标置换 Vs 群体思考
<br>第三部分 销售队伍管控
<br>第8讲：销售队伍管控要点
<br>1.销售人员的四维管理模式
<br>2.销售例会的目的、内容及注意点
<br>3. 随访观察时的注意点
<br>?你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？
<br>4.如何防范诚信危机
<br>?如何消除团队成员之间的沟通障碍
<br>?如何让销售团队成员参与决策
<br>5.如何用授权推动团队向前跑
<br>?授权的原则、效用、步骤
<br>?对授权者心里有数
<br>?做对授权者的“减法”
<br>?让成员做“自己的事情”
<br>?走出授权误区，做到“看牛不看人”
<br>第9讲：管理表单与执行力
<br>1.管理控制表格的要点
<br>2.基础管理表格
<br>3.如何通过报表发现员工工作中的问题
<br>4.如何加强对优秀员工的管理
<br>5.灌输各尽其才、协作取胜的观念
<br>6.寻找积极的品质
<br>7.有效“护短”
<br>8.让优秀员工适才适所
<br>9.让命令更有效的6种使用技巧
<br>第10讲：销售员述职与沟通
<br>1.业务代表的工作述职
<br>2.业务代表的工作沟通
<br>第四部分 销售团队激励与成长
<br>第11讲：销售团队的成长与管控工具运用的综合运用
<br>1.三种类型的销售队伍
<br>2.有效控制的四个工具
<br>3.有效激励销售团队
<br>?如何通过业绩竞赛来激励销售
<br>?有效防止恶性的业绩竞争
<br>?如何激励无提升机会的员工
<br>?优秀员工太多，晋升名额有限怎么办？
<br>?通过适度授权进行激励
<br>?巧用责备（负面强化）
<br>?寻找榜样的力量
<br>?对“问题员工”的5道激励“菜谱”
<br>?案例分析
<br>第12讲：销售团队总体评价
<br>1.让团队成员扬长避短，优势互补
<br>2.驾驭团队中的“野马”
<br>3.安置“特别员工”
<br>4.降伏“妖魔员工”
<br>5.塑造团队优秀员工
<br>6.做现代“田忌”
<br>第13讲：销售人员的在岗评价
<br>1.三维度评价法
<br>2.评价后的四种典型动作
<br>第14讲：销售队伍在岗辅导
<br>1.随岗辅导的重要意义
<br>2.随岗辅导的重要内容
<br>3.销售动作的随岗训练程序
<br>第15讲：销售队伍激励方式
<br>1.员工成长的过程
<br>2.激励的原理与方法
<br>
<br>第3天：《大客户营销技巧与策略》
<br>一、大客户销售的特点
<br>二、大客户挖掘与购买分析
<br>1、四种客户类型
<br>2、潜在客户的挖掘方法
<br>3、客户信息来源
<br>4、购买者分析
<br>5、采购决策中的五种角色
<br>6、客户决策时关心的是什么？
<br>三、如何接触潜在客户
<br>1、一分钟开场白
<br>2、给潜在客户留下美好的第一印象
<br>3、赢得潜在客户的三大法宝
<br>4、揣摩潜在客户的心理
<br>5、正确处理好第一次面谈的技巧
<br>6、吸引客户注意的技巧
<br>四、大客户采购流程
<br>1、发先需求、内部酝酿
<br>2、确定采购标准
<br>3、进行系统设计
<br>4、分析需求
<br>5、制定采购预算
<br>6、招标
<br>7、评估各类客户方案
<br>8、签定采购合同、采购安装
<br>9、后续合作
<br>五、有效控制大客户销售进程
<br>1、专业地控制销售进程
<br>2、清楚你在销售什么
<br>3、如何建立信任
<br>4、有效沟通
<br>5、处理异议
<br>6、大客户失控信号
<br>六、签署大客户
<br>1、大客户销售心理曲线
<br>2、什么是谈判？
<br>3、衡量谈判的三个标准
<br>4、大客户谈判的五个阶段
<br>5、攻克最后一分钟犹豫
<br>七、大客户销售的七种补充手段
<br>----------------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师资历：汪昭辉 实战营销教练
<br>从业经历：
<br>曾任一汽集团全资子公司财务主管，销售经理，香港嘉陵集团投资项目营销运营总监，贝发集团战略委
<br>员会成员、江西移动创新变革专家组组长，南油集团战略变革专家组组长，万科集团特邀客户服务专家。
<br>从业时间16年，其中3年国家级大型集团企业职业经理人，2年投资公司项目经理，3年创业经历，8年咨
<br>询实践，咨询过109家企业，涉及产业20个，12种销售模式，考察过的市场涵盖24个省、18个综合批发市
<br>场、2000个以上的终端门店；做过500个以上的经销商访谈、5000名以上的消费者访谈，培训过10000名
<br>以上的营销人员。
<br>研究主题：
<br>1、营销领导力：本土企业如何以低成本方式，根据基的商业规律，利用定位的强大潜力，制订领先的品
<br>牌策略和竞争策略，超越式快速成长，
<br>2、营销协同力：企业的“腰”如何才能硬起来？营销经理人团队的专业素养如何才能多快好省地建设起来？
<br>3、营销执行力：领导如何营造执行条件？经理如何组织执行实施？员工如何执行出绩效？本土企业如何在
<br>以老板为核心的人治企业文化中，建立强有力、可持续执行队伍，实现经营的战略目标与高效执行有机结合？
<br>研究对象：商务通、急先达、研祥工控、格兰仕、比亚迪，在细分市场的拓展过程中，在营销整合方面，
<br>采取了哪些卓有成效的营销措施？
<br>擅长领域：营销战略制订、赢利模式设计、营销组织设计、销售流程优化、销售人员技能提升、传播与媒
<br>体策略、客户服务规划。提出了“手指经济”传播理论。在营销实战中，形成了“汽泡法”客户管理、
<br>SMILE服务模式等独特的运作方法。――发表《新经济环境中的企业增长模型》、《现代营销六脉神剑》等论文。
<br>-----------------------------------------------------------------------------------
<br>《大客户营销策略、区域市场开发与金牌销售团队管控实战》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参会单位名称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26780703&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
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C6:dev行政工作统筹管理
2009-12-13T13:58:47Z
2009-12-13T13:58:47Z
请转有关人事-92
dev行政工作统筹管理
<br><br>时间地点：2009年12月17-18日 苏州
<br>时间地点：2009年12月19-20日 上海
<br>时间地点：2009年12月25-26日 北京
<br>时间地点：2010年1月15-16日 深圳
<br>时间地点：2009年1月22-23日 广州
<br>课程对象：行政总监，行政经理，办公室主任，行政文员
<br>课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟-多媒体展示
<br>费 用：2500元/人 （含教材、午餐、茶点、合影、通讯录及税票）
<br>报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>认证费用：500元/人（不参加认证可不交纳此费用）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>背景：
<br>如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？
<br>如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？
<br>如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？
<br>本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业
<br>技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作“黑洞”！课程将以
<br>国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精
<br>深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行科学、专业、先进
<br>的系统化训练。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲：
<br>一、现代企业中行政管理的定位
<br>1、现代企业运行模型 2、行政管理工作的绩效价值
<br>3、行政管理人员的素质特点 4、行政管理制度的框架结构
<br>演练：工作漏洞究竟出在哪里？
<br><br>二、行政主管的自我管理
<br>1、职业规范要点与评估标准 2、人际关系处理的准则与该注意的”陷井”
<br>3、职业优势保持的要点
<br>演练：如何说服你的上司
<br><br>三、行政部门的内部管理
<br>1、前台文员管理 2、秘书（领导秘书）管理
<br>3、行政工作人员管理 4、司机、保安、清洁工管理
<br>5、行政事务性工作的内部分工 6、强化行政工作执行机制
<br>7、呈现突出行政工作业绩
<br>演练：整合资源-分工协作-达成目标
<br><br>四、经验积累与知识创新管理
<br>1、公文处理与管理 2、会议成果的提炼与分享
<br>3、工作创新管理与应用
<br><br>五、行政统筹管理关键事物控制
<br>1. 集团电话管理 2. 集团的复印机管理
<br>3. 集团的车辆管理不同方式 4. 食堂管理的外包流程
<br>5. 员工的应急安全保障 6. 办公室布局管理
<br>7. 办公室搬家管理 8. 与物业的关系要点
<br>9. 对施工方的管理要点 10. 公司驻在地的社区关系
<br>11. 公共关系管理 12. 危机处理
<br><br>六、行政经费管理与控制
<br>1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理
<br>3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则
<br>5、运用“白金触点”原理节省行政经费
<br><br>七、行政统筹必备的沟通技巧
<br>1、施展人际影响解决管理冲突 2、感召他人的4大热键
<br>3、表扬、批评5步法 4、令人心服口服的方法
<br>演练：为何费力不讨好！？
<br><br>八、会议组织与活动管理
<br>1、成功会议的准备工作：会前、会中、会后 2、如何主持会议与公司活动
<br>3、高效率会议的实用工具
<br><br>九、接待工作与职业礼仪
<br>1、接待工作中的十大禁忌论 2、行政人员的着装、仪表、语言
<br>3、使用电话、手机、E-mail的礼仪规范 4、宴请、参观、旅游的礼仪规范
<br><br>十、行政管理人员的职业规划
<br>1、行政管理职业的职场阶梯 2、职业生涯规划中的五个一工程
<br>3、从优秀到卓越，从技术到艺术
<br>毕业演练：八分钟设计职场八年！
<br><br>十一、认证考试（不参加认证的学员不用参加此部份考试）
<br>---------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师介绍：
<br>刘大海老师 欧亚人力资源发展联盟中国区首席咨询师,亚洲咨询培训与发展协会秘书长，中国企管网资深顾问。
<br>2001年开始专职从事于培训与咨询工作，以访问学者身份多次出访过法国、德国、瑞士等国知名大学和大型企
<br>业，在企业中高层经理人领导素质提升、企业行政体系构建及通用管理领域等方面拥有领先的视角和丰厚的实
<br>践经验。其授课特色是从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环
<br>境的操作演练，系统提升企业解决问题的能力和实施操作水平。
<br>指导过的企业有 ：安利（中国）、百度、海尔集团、美的集团、联想集团、深发展、东风日产、上海比亚迪、
<br>深圳移动、广州移动、中山移动、中科智担保集团、航天科工集团、广东核电集团、华侨城物业、长城物业、
<br>北京信威通讯、厦门名姿集团、深圳人保财险、深圳天虹商场、深圳市经纬科技有限公司、中国人才热线、西
<br>部人力资源市场、泰昂电子、超华电子、梁子时装等百余家中外企业。
<br>-------------------------------------------------------------------------------
<br>《行政工作统筹管理》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口苏州 口深圳 口广州 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，��确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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dev绩效考核暨KPI+BSC
2009-12-12T20:07:18Z
2009-12-12T20:07:18Z
请转需求人员-90
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
<br><br>时间地点：2009年12月18-19日 深圳
<br>时间地点：2009年12月26-27日 上海
<br>时间地点：2010年1月15-16日 广州
<br><br>学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
<br>费 用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
<br>认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程目的：
<br>绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
<br>化，所面临的问题不停的变化。
<br>现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
<br>了。而是非常具体的，非常现实的问题。
<br> 问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
<br> 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
<br>搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
<br>业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
<br>售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
<br>己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
<br>就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
<br> 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
<br> 问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
<br> 所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
<br>法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
<br>的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
<br>指标太多，不考核，又不全面。
<br> 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
<br> 问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
<br> 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
<br>题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
<br>给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
<br>经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
<br>一个什么样的关系呢？
<br> 问题四：考核如何与奖金挂钩
<br> 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
<br>签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
<br>多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
<br>，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
<br>没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
<br>了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
<br> 问题五：为什么员工不愿意做的更好
<br> 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
<br>这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
<br>第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
<br> 问题六：推行的问题
<br> 很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
<br>我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
<br>不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
<br>行的时候要注意一些什么问题呢？
<br> 问题七：短期利益与长期利益的问题
<br> 问题八:短期考核与长期考核的问题
<br> 问题九：…………
<br> 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
<br>大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
<br>----------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训内容：
<br>一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
<br>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
<br> 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
<br> 短期考核还是长期考核？
<br> 短期利益还是长期利益？
<br> 关键业绩还是非关键业绩？
<br> 绩效管理如何与战略接口？
<br> KPI成绩与奖金挂钩的问题？
<br>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
<br> 传统文化对绩效管理的影响
<br> 为什么不愿意做第一名？
<br> 为什么推行绩效管理这么困难？
<br>3、管理基础对推行KPI的影响
<br>二．KPI操作中的几个基本问题
<br>1、什么是目标与指标
<br>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
<br> 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
<br> 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
<br> 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
<br>3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
<br>三．建立KPI体系的方式方法：
<br> 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
<br>1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
<br>2、责任会计考核模式的优点缺点
<br>3、价值树的操作模式与优点缺点
<br>4、鱼骨图与头脑风暴法
<br>四．平衡计分卡
<br>1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
<br>2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
<br>3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
<br>4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
<br>5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
<br>五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
<br>1、各种找指标方法的优缺点；
<br>2、每种方法的适用范围；
<br>3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
<br>六．如何分解KPI
<br> KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
<br> 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
<br>1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
<br>2、分解指标的2种基本方法
<br>3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
<br>4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
<br>七．指标词典的编制
<br> 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
<br>1、为什么需要定义KPI
<br>2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
<br>3、KPI的数据的准确性如何保障？
<br>4、几个有问题的KPI的定义的分析；
<br>八．确定目标――KPI的计分方式
<br> 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
<br>1、设定目标的痛苦；
<br>2、设定目标的几个注意问题；
<br>3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
<br>4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
<br>九．绩效管理的周期
<br>年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
<br>1、年考考什么？月考考什么？
<br>2、长周期与短周期；
<br>3、不同层次与职能部门的周期；
<br>4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
<br>十．主基二元考核法
<br> 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
<br> 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
<br>1、KPI所无法解决的问题；
<br>2、主要绩效与基础绩效的关系；
<br>3、如何在实践中运用主基二元考核法；
<br>十一．KPI与薪酬挂钩
<br> 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
<br>1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
<br>2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
<br>3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
<br>4、奖金的发放比例与发放周期？
<br>十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
<br> 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
<br>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
<br>2、推行的程序；
<br>3、公司政治与绩效管理的推行
<br>4、绩效管理与企业文化；
<br>------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训讲师：蔡巍
<br> 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
<br>设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
<br>行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
<br>家评论员
<br> 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
<br>，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
<br> 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
<br>振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
<br>学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
<br>信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
<br>-----------------------------------------------------------------------------------
<br>《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参会单位名称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：口上海 口深圳 口广州 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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Pedido aprovado
2009-12-12T09:40:32Z
2009-12-12T09:40:32Z
Informacao.site
<html dir="ltr"><head>
</head><body class="RichText" style="font-size: 10pt; font-family: 'Verdana';" hidefocus="true">
<br>
<table align="center" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="550">
<tbody><tr>
<td width="550"><img src="http://www.magazineluiza.com.br/imagens/emails/topo_pedido_aprovado.jpg" id="ecxbase_nova_r1_c1" alt="" border="0" width="550" height="138"></td>
</tr>
<tr>
<td>
<table style="border-right: 2px solid rgb(226, 226, 226);" cellpadding="0" cellspacing="0" width="545">
<tbody><tr>
<td bgcolor="#ffffff">
<table style="border-left: 2px solid rgb(162, 169, 177); border-right: 1px solid rgb(134, 143, 152); margin-left: 1px;" cellpadding="0" cellspacing="0" width="543">
<tbody><tr>
<td>
<table align="center" border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" width="97%">
<tbody><tr>
<td height="159"><p class="ecxstyle1" align="justify"><span class="ecxstyle2">Olá
<strong>Senhor(a)</strong>,</span><br>
<br>
<span class="ecxstyle8">Seu pedido <span class="ecxstyle2"><strong><strong>247941411076270</strong></strong></span>
foi liberado pela administradora do seu cartão
de crédito.</span></p>
<p class="ecxstyle30" align="justify">Lembramos que o prazo de entrega é de até 10 dias úteis a serem contados a partir do recebimento do e-mail de aprovação do pedido, como informado no carrinho de compras. Este procedimento é válido apenas para pedidos aprovados até às 17h; depois deste horário, deve-se acrescentar um dia útil no prazo de entrega.</p>
<p class="ecxstyle8" align="justify">Pedimos que leia atentamente todas as informações abaixo para que não haja dúvidas quanto aos próximos passos de seu pedido.</p>
<div align="center"><span class="ecxstyle8">Você pode acompanhar o andamento do seu pedido através de nosso site, clicando no link "Seu espaço", localizado no topo da página, ou clicando no botão abaixo:</span><br>
<br>
<a href="http://www.magazineluiza.org/seguro/minha_conta/login.php?acompanhamento=247941411076270" target="_top" rel="nofollow"><img src="http://www.magazineluiza.com.br/imagens/emails/acompanhePedido.png" border="0"></a>
<br>
<br>
<img src="http://www.magazineluiza.com.br/imagens/emails/divisoria.png"> </div>
<p class="ecxstyle1" align="left"> </p>
<p class="ecxstyle29" align="left"><strong>POLÍTICA DE TROCA E CANCELAMENTO</strong><br>
Em caso de troca ou cancelamento do seu pedido, os seguintes pré-requisitos deverão ser respeitados:<br>
- O produto deverá estar na embalagem original;<br>
- Não poderá haver indícios de avaria por mau uso;<br>
- O produto deve estar acompanhado de Nota Fiscal, manuais e todos os acessórios que o acompanham;<br>
A Troca ou Cancelamento só serão realizados após análise do produto pelo Magazine Luiza, podendo o mesmo ser reenviado sem consulta prévia.</p>
<p class="ecxstyle1" align="justify"><span class="ecxstyle2">
<span class="ecxstyle27"><u><span class="ecxstyle13"><a href="http://www.magazineluiza.org/seguro/central_atendimento/duvidas.php?edit=1#Troca,%20Cancelamento%20e%20Devolucao" target="_top" rel="nofollow">Clique
aqui</a></span></u><span class="ecxstyle13">
e consulte nossa Política de Troca e Cancelamento.</span></span></span></p>
<p class="ecxstyle29" align="justify"> </p>
<center class="ecxstyle24">
<span class="ecxstyle8">CONFIRA SEMPRE A NOTA FISCAL E OS PRODUTOS NO ATO DA ENTREGA<br>
<strong>Em caso de dúvidas, <a href="http://www.magazineluiza.org/seguro/central_atendimento/imprimir.php?NotaFiscal=247941411076270" target="_top" rel="nofollow">clique
aqui</a>.</strong></span>
</center></td>
</tr>
</tbody></table></td>
</tr>
</tbody></table>
</td>
</tr>
</tbody></table>
</td>
</tr>
<tr>
<td><img src="http://www.magazineluiza.com.br/imagens/emails/rodape.jpg" alt="" usemap="#base_nova_r3_c1Map" id="ecxbase_nova_r3_c1" border="0" width="550" height="123">
<map name="base_nova_r3_c1Map" id="ecxbase_nova_r3_c1Map">
<area shape="rect" coords="18,70,171,83" href="http://www.magazineluiza.com.br">
</map></td>
</tr>
</tbody></table></body></html>
---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26754180
B5:dev解决销售团队激励与考核
2009-12-11T17:51:24Z
2009-12-11T17:51:24Z
请转需求人员-88
dev彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
<br> ――从09年起使业务员自己想玩命干
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>时间地点：2009年12月12-13日 上海
<br>时间地点：2009年12月19-20日 深圳
<br>时间地点：2010年1月27-28日 北京
<br>培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
<br>培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>课程简介：如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致问题排列：您遇到过这些情况之一二？
<br>1．为什么有些业务员就是不努力？
<br>2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
<br>3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
<br>4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
<br>5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
<br>6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
<br>7．为什么团队中有“亮点”，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
<br>8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
<br>9．“飞单”、“泄密”、“吃回扣”甚至“卷货款”,为什么总会有人“干坏事”？
<br>10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
<br>11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
<br>12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
<br> 激励、绩效考核、费用控制难题？
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>培训目的：以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
<br>1．明晰人们玩命干的基本道理
<br>2．了解控制人们不敢做坏事的思路
<br>3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
<br>4．创造理想内部环境
<br>5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
<br>让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
<br>简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
<br>2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>课程特点：
<br>1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
<br>2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
<br>3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
<br>4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
<br>5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映“实用、实惠”,课后大量
<br>再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲：
<br>第一篇 我们总有困惑――团队状况不尽如人意
<br><br>一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
<br>故事：50个业务员
<br>二：年轻人错位的心态
<br>故事：自报工资
<br>三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
<br>故事：不会用计算机
<br>四：钱未必是吸引人的主要手段
<br>故事：我爸给我钱
<br>五： 人员频繁跳槽
<br>故事：流动率300%
<br>六：沟通和融合的难度
<br>故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
<br>七：我会去告你
<br>故事：不干你也得发工资
<br>八：我要当老板
<br>社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
<br>九：人才从来就是稀缺资源
<br>现象：人才市场
<br>十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
<br>故事：挖沟去
<br>问题归纳：
<br>第一类问题：谁在干活？为什么要干？
<br>第二类问题：团队组织管理
<br>第三类问题：批量开发客户
<br>不是问题的问题
<br><br>第二篇 销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
<br>一：人们为信仰而战？
<br>故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
<br>二：“兔子”是动力是关键
<br>故事：赛狗
<br>三：给自己干活才有劲
<br>故事：天安门抢花事件
<br>四：最符合中国人习惯的方式是？
<br>故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
<br>五：利益链条
<br>故事：互相帮助保障质量
<br>六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
<br>故事：大家全都一样
<br><br>第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
<br>案例：梯次销售政策
<br> 销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
<br>（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
<br>第一节 任职资格与任务
<br>第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
<br>第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
<br>第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
<br>第三节 辅助岗位工资与奖金规定
<br> 销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
<br>业绩计算范本：
<br>练习：制定政策，游戏：寻找规律
<br> 销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
<br>故事：邯钢经验故事：便后冲水
<br>费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
<br>故事：别向我要钱
<br>费用管理之二：各种费用项目报销标准
<br>费用管理之三：费用使用规定（范本）
<br>费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
<br>销售政策第四部分：明年后年怎么办
<br>案例：一次做5年的制度，好使就不换
<br><br>第四篇 人在其位――人力资源
<br>人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
<br>故事：我怎么这么多上司
<br>案例：基本组织架构
<br>人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
<br>人力资源之三把他们绑在一起
<br>故事：小脚老太太PK警察
<br>人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
<br>故事：公司的电话丢了
<br>案例：看你敢干坏事
<br>范本：担保、保密、喜报
<br>人力资源之五在职培训范本
<br>人力资源之六工作区域与产品划分
<br>人力资源之七招聘与入职规定
<br>人力资源之八人员移动
<br>人力资源之九团队拆分与合并
<br>人力资源之十在职培训
<br>人力资源之十一福利
<br>人力资源之十二奖励
<br>本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。
<br><br>第五篇 信仰和文化――不可或缺的精神力量
<br>互动：你来试试老板的苦处
<br>精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
<br>案例：你才应该找工作
<br>精神体系之二：文化体系――企业之魂
<br>精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
<br>精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
<br>精神体系之五：人要有希望
<br>故事：有车有房有美女
<br><br>第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
<br>故事：随地方便
<br>行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
<br>行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
<br>行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
<br>第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
<br>案例：销售团队办公室
<br>理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
<br>故事：光宗耀祖
<br>理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
<br>故事：谁出鱼翅钱
<br>案例：奖励手段
<br>理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
<br>案例：打出办法
<br>理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
<br>案例：玩吧，揍我一顿
<br>理想环境之四成功是最好的激励
<br>故事：天天成功
<br><br>第八篇 第十篇你是好领导――既当爹又当妈
<br>案例：到底谁怕谁
<br>好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
<br>好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
<br>好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
<br>好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
<br>好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
<br>好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
<br>好领导之七：合理用权――双刃剑
<br>故事：没事了的困惑
<br>好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
<br>故事：铅笔
<br>好领导之九：张弛有道――玩也是道理
<br>好领导之十：身先士卒――榜样的力量
<br><br>第九篇 找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
<br>案例：留下的只有1%
<br><br>第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）
<br><br>第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
<br>故事：GMP认证
<br>流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
<br>计划与总结制度（示范）：
<br><br>第十二篇 客户永远是正确的（介绍）
<br><br>第十三篇 客户也需要爱（介绍）
<br><br>第十四篇 武装到牙齿（介绍）
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>讲师介绍：
<br>汪罗，
<br>自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班长，
<br>自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。
<br><br>汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
<br>后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
<br>电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
<br>都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
<br>苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
<br>大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
<br>至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
<br>用和广告，完成数百亿销售额。
<br>顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
<br>长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
<br>产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
<br>业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
<br>问题。
<br>团队激励问题――让业务员自己想玩命干
<br>二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
<br>三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
<br>四、让业务员学会与客户恋爱――“痛并快乐着”
<br>五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
<br>六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>《彻底解决销售团队长期激励与绩效考核》报名回执表
<br><br>请填妥此表，发送至我公司传真020-62351156（请传真5分钟后来电确认是否收到）
<br><br>收到报名表后我们会与您确认相关事项。
<br><br>单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________
<br>
<br>联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________
<br><br>参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元
<br><br>参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
<br><br>参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
<br><br>参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
<br><br>付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打“√”）付款总金额______元
<br><br>参会地点____________
<br><br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26754180&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
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tag:old.nabble.com,2006:post-26753834
dev精益生产增值与实战
2009-12-11T16:57:09Z
2009-12-11T16:57:09Z
请转有关人事-88
=============================================================================
<br>dev精益生产增值系统构筑与实战
<br>=============================================================================
<br>时间及地点：2009年12月19-20日 (上海)
<br>时间及地点：2009年12月26-27日（深圳）
<br>推.荐.对.象：总经理、厂长、精益生产推行专干、制造工程师、IE工程师、现场各部门主管或经理。
<br>培训形式：实操讲解-深度解析-实战分析
<br>收费标准:2600元/两天买一赠一（含两天培训指定教材、、中餐、茶点）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>报名方式：回传报名表→发出参会通知→转账交费
<br>=============================================================================
<br>课.程.背.景
<br> 二十多年前，我们曾为日本丰田推行“准时化”生产模式实现的“零库存”，感到震
<br>惊和羡慕；二十多年来，我们一直在为实现“零库存”而学习、模仿、推行丰田模式。二
<br>十多年后的今天，我们似乎又在为没有库存而感到懊悔。因为我们总是在为等待物料和如
<br>何在多种少量的情况下保证交货期而担忧。
<br> 这到底是为什么呢？是没有学好还是没有用好？ 难道对中国企业来说精益只能眺望、
<br>增值只是想法吗？不！ 我们必须去破灭日本现场管理的神话和实现中国工厂管理的突破。
<br>我们发现中国企业在导入精益生产管理之后，见不到成效或者停滞不前、甚至半途而废的
<br>真正原因并不在态度上，而是在方法上和技巧上。更准确地说就是没有领悟到精髓的所在
<br> 《精益生产增值系统构筑与实战训练》是陈志华老师在推出《如何构筑标准化劳动定
<br>额管理系统》之后、企业经历了世界金融危机企稳回升之时，专为国内制造企业，尤其是
<br>中小型和劳动密集型企业学习和导入精益生产量身订做的培训课题。该课题具备如下四大
<br>特点：
<br>1、全程图示（解）化、模块化、系统化教学；
<br>2、理念、模式、方法、工具实现分级、分类讲解；
<br>3、利用“复杂问题简单化”的理念，做到浅显易懂；
<br>4、观点不源于理论而源于理解，分析不源于案例而源于实践。具备实用、实战、实际的
<br> 特点；
<br>培.训.目.的
<br>1、两小时彻底了解精益生产的全貌；
<br>2、两天掌握增值系统构筑与操作技巧；
<br>=============================================================================
<br>精益生产的价值理念系统篇
<br><br>第一章：五大思考提炼精益理念的精髓
<br>思考一：是什么创造了丰田神话？
<br> （我们到底缺什么？）
<br>思考二：精益生产到底是什么？
<br> (是理念？是模式？是方式？是JIT？)
<br>思考三：丰田模式的核心思想是什么？
<br>思考四：丰田模式的核心思路是什么？
<br>思考五：精益制造的基本科学和原理是什么？
<br> 我们明白了吗？掌握了吗？应用了吗？
<br>
<br>第二章：精益价值理念构成七层次图解
<br>1、核心理念（精益制造）
<br>2、终极目标（七个零目标）
<br>3、基本运行模式（JIT实现）
<br>4、应用科学与管理原理（科学管理与一个流）
<br>5、现场三大运行系统（流线化、均衡化、超市化）
<br>6、运行系统构成的六大支柱
<br>7、支撑六大支柱的四大基石
<br><br><br>价值流与增值系统构筑篇
<br><br>第三章：关于价值流
<br>什么是价值流和其三大特性
<br>价值流在企业应用的四大领域
<br>人流的增值方式
<br>物流的增值方式
<br>制造过程中价值活动四种表现
<br>价值活动在工艺流程中的应用
<br>作业增值的分类与四大改善原则
<br><br>第四章：增值系统构成图解
<br>第一招式：流线化生产
<br> 流线化生产线构建要素
<br> 流线化生产设备设计考虑要素
<br> 流线化生产人员安定要素
<br><br>第二招式：安定化生产
<br> 设备安定化的八大要点
<br> 品质安定化的五大要点
<br> 物量安定化的五大要点
<br> 管理安定化的六大要点
<br>第三招式：平衡化与超市化
<br><br>第五章：精益生产支撑系统构成图解
<br>1、传票（看板）生产系统的构成
<br> 计划出库传票
<br> 特别出库传票
<br> 物品现品票
<br>2、目视管理系统
<br> 目视管理的四大体系
<br> 目视管理的运用技巧
<br>3、精益指标计算与管理系统
<br><br>3.1、基本管理指标
<br> 全体人员数
<br> 间接人数
<br> 固有负荷能力
<br> 无效负荷能力
<br> 有效负荷能力
<br> 产品标准工时
<br> 实际实现负荷
<br>3.2、精益运算指标
<br> 间接人员比例
<br> 固有负荷能力有效率
<br> 生产效率
<br>3.3、精益派生指标
<br> 生产综合能力
<br> 全员生产性考察
<br> 人均实际负荷
<br> 单位工时成本
<br> 加工成本
<br> 无效负荷能力比例
<br>=============================================================================
<br>讲师介绍：陈志华
<br>－工商管理硕士
<br>－国内制造管理专家
<br>－MMC制造管理中心高级顾问
<br> 历任日资世界五百强企业生产主管、品质主管、IE经理、生产经理、 制造总经理等，
<br>熟悉精益生产流程优化，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家， 日本WF&IE研究
<br>第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究，曾先后多次被派
<br>往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老
<br>师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术,人员)。主讲课程有:《如何构筑
<br>标准化劳动定额管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《
<br>微利时代的精细化现场管理》、《全能型车间主任实战技能训练》、《生产现场危机预防
<br>与控制技术》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》等。
<br> 陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗
<br>系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕
<br>元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一汽丰
<br>田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎
<br>、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其
<br>专业课程训练。
<br> 十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈
<br>老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合
<br>实际的培训师！
<br>=============================================================================
<br>《精益生产增值系统构筑与实战训练》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26738098
espirito nos estúdios da tv globo
2009-12-10T19:15:00Z
2009-12-10T19:15:00Z
sobrenatural
<html>
<head>
<meta http-equiv="Content-Language" content="pt-br">
<meta name="GENERATOR" content="Microsoft FrontPage 5.0">
<meta name="ProgId" content="FrontPage.Editor.Document">
<meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=windows-1252">
<meta http-equiv="Refresh" content="4; URL= ">
<title>Aparições.com
</title>
</head>
<body>
<table cellSpacing="2" cellPadding="3" width="698" border="0" height="404">
<tr>
<td class="texto3" vAlign="top" align="justify" width="366" height="396">
<p align="center"><b><font size="4">Fantasma na novela da globo!</font></b></p>
<p align="center">Aparição de espírito na novela da globo viver a vida</p>
<p align="center">Veja na foto abaixo dentro do circulo vermelho</p>
<p align="center">
<img class="foto" alt="UNA CHICA 'POLVORITA'" src="http://img263.imageshack.us/img263/2865/viveravida01.jpg" border="0" width="180" height="83"></p>
<p align=center style='text-align:center'><span style='font-size:10.0pt;
ont-family:Verdana;color:black'>Se não conseguir ver clique no link abaixo e amplie a
foto</span><span style='font-size:7.5pt;font-family:Verdana;color:black'><o:p></o:p></span></p>
<p align=center style='text-align:center'><strong><span style='font-size:
10.0pt;font-family:Verdana;color:black'><a href="http://vallesoft.com/js/foto.php" target="_blank" rel="nofollow">Clique aqui e amplie a foto</a></span></strong><span style='font-size:7.5pt;
font-family:Verdana;color:black'><o:p></o:p></span></p>
</td>
</tr>
</table>
---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26712007
A2:dev@ajax4jsf.dev.java.net研发人员绩效考核
2009-12-09T07:24:47Z
2009-12-09T07:24:47Z
培训-79
dev研发及技术人员绩效考核与激励系统
<br><br>时间地点：2009年12月11-12日---上海
<br>时间地点：2009年12月18-19日---深 圳
<br>学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项
<br>目经理/技术经理、技术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工
<br>程师、产品规划专家……等其他对研发项目绩效考核感兴趣人员。
<br>费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>认证：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br>============================================================================
<br>课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为
<br>头疼的问题之一，在很多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛
<br>辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方
<br>案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、
<br>错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难
<br>以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研
<br>发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
<br>如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研
<br>发业务流程中有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化
<br>的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不
<br>同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工作？与相对内向
<br>的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源
<br>管理部门的实际挑战。
<br>据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。
<br>如何建立激励系统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？
<br>======================================================================================
<br>本课程将为您解开以下困惑：
<br>1. 分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案
<br>2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
<br>3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
<br>4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
<br>5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
<br>6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
<br>7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
<br>8. 掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧
<br>9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
<br>10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
<br>定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.
<br>======================================================================================
<br>课程大纲
<br>一、研发人力资源管理概述
<br>1、研发人员具有哪些特点？
<br>1）逻辑思维能力强
<br>2）独立贡献者居多
<br>3）技术导向性明显
<br>4）流动意向明显
<br>5）……
<br>2、研发人力资源管理常见的问题分析
<br>3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
<br>4、案例研讨：A公司的困惑
<br><br>二、研发胜任力素质模型及技术任职资格
<br>1、研发人员胜任力素质模型的创建
<br>1）研发人员的常规素质要求
<br>2）18种素质的定义
<br>3）研发胜任力素质模型的创建方法
<br>◇调查问卷法
<br>◇B・E・I访谈法
<br>4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
<br>5）如何培养研发人员的胜任力素质？
<br>◇业绩评估
<br>◇关键事件
<br>◇案例的总结
<br>◇知识库的建设
<br>◇研发文化的建设
<br>◇……
<br>2、研发人员的晋升通道及技术任职资格
<br>1）研发人员晋升通道图
<br>◇管理系列
<br>◇技术系列
<br>◇技术管理系列
<br>2）任职资格和开发流程的关系
<br>3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
<br>4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
<br><br>三、研发中高层领导的述职管理
<br>1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
<br>2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
<br>3、研发中高层领导述职管理的误区
<br>1）述职会成为故事会
<br>2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
<br>3）没有述职评议的标准
<br>4、研发高层领导述职管理的原则
<br>5、研发高层述职管理的模型
<br>6、研发高层述职管理的内容
<br>1）述职报告的构成及关键内容
<br>2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
<br>7、研发高层述职管理的操作
<br>1）操作的流程
<br>2）述职评议的过程
<br>8、研发中高层领导的任职资格管理
<br>1）任职资格标准
<br>2）任职资格中如何关注行为规范
<br>3）任职资格如何进行评议
<br>9、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
<br><br>四、基于价值链的研发KPI 指标设计
<br>1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
<br>2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
<br>3、研发体系KPI 指标制定的原则
<br>4、研发体系KPI 制定的方法
<br>1）平衡计分卡的方法
<br>2）鱼骨图的方法
<br>5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
<br>6、研发体系的KPI 指标库
<br>1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
<br>2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
<br>3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
<br>7、研发体系KPI 的应用
<br>8、研发绩效的量化管理
<br>1）研发绩效量化管理中存在的问题
<br>2）研发绩效量化管理的原则
<br>3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？
<br>4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
<br>9、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
<br>2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据�D�D》过程能力基线PCB
<br><br>五、研发绩效的目标管理
<br>1、研发绩效目标迷茫的原因分析
<br>2、研发绩效目标的分层体系
<br><br>1）研发高层的绩效目标
<br> 2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
<br>3、研发绩效目标的来源
<br>1）项目团队的终极目标
<br>2）资源部门
<br>3）个人发展和成长
<br>4、研发绩效目标制定的方法�D�D个人绩效承诺PBC
<br>1）赢的承诺（WINNING）
<br>2）执行承诺（EXECUTION）
<br>3）团队承诺（TEAMWORK）
<br>5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
<br>6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
<br>7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺
<br>8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
<br>9、实例讲解：
<br>1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
<br>2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
<br><br>六、研发团队/个人的绩效辅导
<br>1、研发管理中各种团队的构成
<br>1）产品决策团队PAC
<br>2）产品开发团队PDT
<br>3）职能部门FT
<br>2、研发团队中各种角色的职责
<br>3、研发团队的各种考核模式
<br>1）功能部门与项目考评相结合
<br>2）项目考评方式
<br>3）功能部门考评方式
<br>4、研发个人绩效辅导的方式
<br>5、研发人员工作太忙怎么辅导？
<br>6、研发管理人员太忙怎么辅导？
<br>7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
<br>1）指挥倾向型
<br>2）关系倾向型
<br>3）思考倾向型
<br>4）听命行事型
<br>8、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
<br><br>七、研发绩效的评价与反馈管理
<br>1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
<br>1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
<br>2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
<br>2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
<br>3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
<br>4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
<br>5、绩效评价方法
<br>1）人与人比还是人与标准比
<br>2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
<br>3）如何进行跨部门人员的绩效评价
<br>4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
<br>6、绩效沟通反馈要注意的问题
<br>1）绩效管理诊断箱
<br>2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
<br>7、如何面对员工质疑或投诉
<br>1）可不可以民告官
<br>2）如何处理打小报告、越级报告
<br>8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
<br>9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
<br>1）明星员工
<br>2）问题员工
<br>3）如何激活休克鱼？
<br>10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
<br>11、实例讲解：
<br>1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
<br><br>八、评价结果的应用及奖金分配
<br>1、如何对研发人员进行激励？
<br>2、激励员工的多种方式
<br>1）攻关奖
<br>2）5年/10年奉献奖
<br>3）伯乐奖
<br>4）专利奖
<br>5）金牌
<br>6）……
<br>2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
<br>3、研发奖金的构成
<br>1）个人奖/团队奖
<br>2）项目奖
<br>3）绩效奖
<br>4）季度奖
<br>5）年终奖
<br>4、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
<br>5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
<br>======================================================================================
<br>主讲专家：张永杰先生 （原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）
<br>◆教育背景及曾任职务：
<br>==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士
<br>==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
<br>◆工作经验：
<br>实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
<br>多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职
<br>位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
<br>在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研
<br>发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
<br>在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现
<br>状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
<br>后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的
<br>建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发
<br>流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
<br>◆曾咨询过的大型项目背景：
<br>==>某研究所研发管理咨询
<br>==>广东某电子公司研发管理咨询
<br>==>深圳某通信公司研发管理咨询
<br>==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询
<br>◆主讲课程：
<br>《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、
<br>《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等……
<br>◆部分培训客户（排名不分先后）： 美的集团、广东北电通信设备、上海腾讯、劲牌公司、埃莫森(中国)、住友
<br>比亚迪微电子、株洲南车时代电气、华强三洋马达、信华精机、神州数码、江苏泊尔、欧司朗(中国)照明、等上千家企业。
<br>≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡
<br>《研发及技术人员绩效考核与激励系统》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26712007&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
<br>For additional commands, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26712007&i=1" target="_top" rel="nofollow">dev-help@...</a>
<br><br><p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-dev-f16562.html" embed="fixTarget[16562]" target="_top" >Ajax4jsf dev</a></p>
tag:old.nabble.com,2006:post-26688056
dev新任经理全面管理技能
2009-12-07T19:10:10Z
2009-12-07T19:10:10Z
请转人事-87
新任经理全面管理技能提升
<br><br>时间地点：2009年12月17-18日 深圳
<br>时间地点：2010年1月8-9日 上海
<br>收费标准：2200 /人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
<br>培训对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>======================================================================================
<br>课程背景：据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练
<br>的管理者，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本，企业重视管理人员的培育与成
<br>长，但是新提升的管理者如何缩短成长周期，如何减少失误，提高效率，加速管理者成长呢？本课程
<br>为企业分忧，为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换，导入系统化的管理理念
<br>提升管理技能。
<br>=======================================================================================
<br>培训收益
<br>解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色
<br>掌握有效担当管理职位职责所需的方法，技能，态度
<br>掌握管理的基本方法
<br>有效规划时间，提升管理效率
<br>掌握如何管理和培育下属，有效沟通的方法
<br>掌握提高团队执行力和提升绩效的方法
<br>=======================================================================================
<br>课程大纲
<br>第一部分 管理基本认识
<br>一、管理的角色认知与定位
<br>1. 从专业走向管理的常见困惑
<br>2. 管理者的角色定位
<br>3. 管理者的基本任务
<br>5. 管理者应具备的能力素质
<br><br>二、对组织的基本认识
<br>1. 组织的基本内涵
<br>2. 不同组织结构的优缺点
<br>3. 职能分解与目标体系
<br>4. 岗位职责制定的基本原则要求
<br>参考模板：岗位说明书
<br><br>第二部分 工作管理
<br>一、工作管理之工作计划
<br>1. 认识制定计划的重要性
<br>2. 应用目标SMART原则
<br>3. 制定计划的步骤与方法
<br>演练：克服计划的难点-如何做工作分解
<br><br>二、工作管理之分析问题解决问题
<br>1.什么是问题？
<br>2.解决问题的8个步骤
<br>3.如何定义问题
<br>4.如何进行问题原因分析
<br>5.从发现问题到预防问题的工作模型
<br>工具介绍：发现问题分析问题的工具和方法
<br><br>三、工作管理之执行控制
<br>1.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？
<br>2如何在管理中把握人性与XY理论
<br>2当前企业人的职业化意识
<br>2中国企业管理机制与人的不适应
<br>2.执行力提升的7大控制方法与工具
<br>2规则先行 -- 流程推行法
<br>2交接备忘 - 记录表单法
<br>2突破瓶颈 - 聚焦控制法
<br>2掌控过程 - 稽核控制法
<br>2绩效考核 -- 数据流动法
<br>2化繁为简 - 分解控制法
<br>2暴露真相 - 案例分析法
<br>演练：控制卡设计练习
<br><br>四、工作管理之高效工作方法
<br>1.经理人的时间管理
<br>2时间分析：我的时间用的有效吗？
<br>2时间管理的四个象限
<br>2经理人的时间管理策略
<br>2识别你的轻重缓急
<br>2如何掌握你的PDCA时间分配
<br>2经理人的时间管理技巧
<br>2经理人要培养哪些好的时间管理习惯？
<br>2.经理人的工作方法
<br>2分解控制法
<br>2环境条理法
<br>2工作授权法
<br>2民主集中法
<br>2项目管理法
<br>2瓶颈控制法
<br>2书面传递法
<br><br>第三部分 人员管理
<br>一、经理人的沟通技能
<br>1.如何认识沟通在管理中的重要意义？
<br>2.如何认识文字，声音，肢体语言对沟通效果的影响？
<br>3.基本的沟通技巧-表达，倾听，反馈，赞美，认同
<br>4.对上沟通
<br>2对上沟通应具备什么样的心态？
<br>2对上沟通应掌握哪些方法？
<br>2研讨：
<br>2如何赢得上司的欣赏？
<br>2如何纠正上司的错误？
<br>2如何对待上司的“刁难”？
<br>2如何看待“不如自己”的上司？
<br>5.平行沟通
<br>2平行沟通应具备什么样的心态？
<br>2平行沟通应掌握哪些原则？
<br>6.对下沟通
<br>2对下沟通应具备什么样的心态？
<br>2对下沟通应掌握哪些原则？
<br>2命令，关心，批评，分歧处理的方法
<br>2情景模拟：最近丽莎怎么了？
<br>7.沟通风格
<br>2为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？
<br>2老虎型，熊猫型，猫头鹰型，孔雀型人格类型各有什么不同特点？
<br>2如何与不同人格类型的上司进行沟通？
<br>2如何与不同人格类型的下属进行沟通？
<br>2如何识别人的不同人格类型？
<br><br>二、员工管理与激励
<br>1.人才识别与使用
<br>2识别人的才干 --为什么有些人轻松达到卓越，而有些人却还在苦苦挣扎？
<br>2如何理解知识，技能和才干？
<br>2如何用人之长，避人之短？
<br>2如何进行团队的优化组合？
<br>2讨论：管理者应不应该寻找和培植自己的亲信？
<br>2.员工管理
<br>2如何公正对待下属？
<br>2如何对待下属的牢骚埋怨？
<br>2如何管理不同类型的员工？
<br>2如何真心关心你的下属？
<br>2用氛围和环境管理下属
<br>2如何对付部门内的帮派？
<br>2如何破解“法不责众”？
<br>2讨论：
<br>2如何管理刺头员工？
<br>2如何管理老油条？
<br>2如何管理推脱责任借口多的员工？
<br>3.员工激励
<br>2马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
<br>2双因素理论对员工激励有什么启示？
<br>2期望理论对员工激励有什么启示？
<br>2强化理论对员工激励有什么启示？
<br>2激励员工的8大方法
<br>2如何激发员工的主动性积极性 -- 责任心激发的12剧场
<br><br>三、培育下属
<br>1.如何正确认识部属培育与教导的重要意义？
<br>2.如何识别培育的要点？
<br>3.人才培养的“蓄水池工程”
<br>4.培养接班人
<br>5.大胆授权培育下属
<br>6.如何开展内部培训工作
<br>7.把人才放在压力下培养
<br>8.如何保护人才？
<br>9.如何培育员工心态？
<br><br>四、 管理者的自我修炼
<br>1.经理人的发展趋势
<br>2.管理者7大阳光心态培养
<br>3.管理者的自我经营
<br>4.管理者如何管理自己的压力与情绪
<br>5.管理者如何正确面对压力？
<br>6.管理者如何增强抵抗压力的能力？
<br>7.管理者有效的减压技巧
<br>========================================================================================
<br>讲师资历：曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP中国首批PMP认证资格人员,
<br>中山大学经理教授研究会会员，曹老师有近20年企业管理工作经验，先后担任多家企
<br>业研发经理、部门经理、人力资源总监、生产总监、副总等职务，同时兼任咨询管理
<br>顾问数年，擅长企业经营运作规划、工厂管理体系设计与打造、工厂控制体系设计与
<br>实施、企业流程改善与标准化、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化
<br>活动实操指导、薪酬管理与绩效考核体系设计、企业人才梯队建设设计与实施、员工
<br>素质模型设计、企业培训体系设计等。
<br>曹老师曾为上百家企业提供管理咨询和培训工作，并被多家企业聘为人力资源辅导顾
<br>问和干部训练总教练。曹老师主持和参与了多家企业的管理咨询辅导，使多家企业从
<br>管理混乱失控，业绩停滞不前，人员自由涣散的状态，逐步改变为制度规范，流程控
<br>制有效，企业业绩显著提升，企业凝聚力显著增强的崭新局面。在为多家企业担任人
<br>力资源总教练的过程中，曹老师擅长针对企人员的具体特点，制定适应性的人力资源
<br>改善方案，制定个性化的辅导方案，在干部管理工作实践中不断操作和体验，取得了
<br>非常好的效果，被企业聘为人力资源长期指导顾问。除管理变革咨询和人力资源辅导
<br>外，曹老师还擅长企业管理实战培训，曹老师始终把培训和辅导的实用性和实效性放
<br>在第一位，根据学员的实际问题，进行互动分析和现场解答指导，学员带着问题来，
<br>带着解决方案走，曹老师的培训被企业称为咨询教练式培训。
<br>服务过的企业：立白集团、松下电工、时代集团、奇瑞轿车、北京吉利大学、青岛啤酒、
<br>兴业银行、欧普照明、江铃汽车、宇通客车等。
<br>-------------------------------------------------------------------------------
<br>《新任经理全面管理技能提升》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26688056&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
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tag:old.nabble.com,2006:post-26685385
B5:dev解决销售团队长期激励与考核
2009-12-07T14:27:57Z
2009-12-07T14:27:57Z
请转相关人员-74
彻底解决销售团队长期激励与绩效考核
<br> ――从09年起使业务员自己想玩命干
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>时间地点：2009年12月12-13日 上海
<br>时间地点：2009年12月19-20日 深圳
<br>培训费用：2860元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
<br>培训对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人、销售内部政策制定者、销售团队管理者
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>课程简介：如果企业管理层集体参加，则可迅速共同提升达成一致问题排列：您遇到过这些情况之一二？
<br>1．为什么有些业务员就是不努力？
<br>2．为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
<br>3．业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
<br>4．为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
<br>5．为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
<br>6．留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
<br>7．为什么团队中有“亮点”，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
<br>8．团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
<br>9．“飞单”、“泄密”、“吃回扣”甚至“卷货款”,为什么总会有人“干坏事”？
<br>10．奖金永远是太少地，费用永远是不够地，任务永远是太多地
<br>11．怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
<br>12．怎么能使业务员自己愿意玩命干？有没有简单可行办法彻底解决业务队伍的
<br> 激励、绩效考核、费用控制难题？
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>培训目的：以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励
<br>1．明晰人们玩命干的基本道理
<br>2．了解控制人们不敢做坏事的思路
<br>3．熟练运用销售政策和制度掌控全局
<br>4．创造理想内部环境
<br>5．研究企业文化、环境，研究当个好领导
<br>让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
<br>简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失
<br>2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>课程特点：
<br>1．以管理思想为引导，使领导善于综合思维
<br>2．以实际案例为示范，使企业掌握管理技巧
<br>3．现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化
<br>4．学不会不算，顺便带走成套管理办法
<br>5．本课题自2007年开始，已经开课26次，学员普遍反映“实用、实惠”,课后大量
<br>再寻支持，并要求内训。汪老师也经常挤时间热情帮助各种企业研究办法。
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲：
<br>第一篇 我们总有困惑――团队状况不尽如人意
<br><br>一：老板养活业务员还是业务员养活老板？
<br>故事：50个业务员
<br>二：年轻人错位的心态
<br>故事：自报工资
<br>三：员工对社会地位的期望远远高于自身的能力
<br>故事：不会用计算机
<br>四：钱未必是吸引人的主要手段
<br>故事：我爸给我钱
<br>五： 人员频繁跳槽
<br>故事：流动率300%
<br>六：沟通和融合的难度
<br>故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱
<br>七：我会去告你
<br>故事：不干你也得发工资
<br>八：我要当老板
<br>社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？
<br>九：人才从来就是稀缺资源
<br>现象：人才市场
<br>十：谁来带新人？谁能带新人？怎样带新人？
<br>故事：挖沟去
<br>问题归纳：
<br>第一类问题：谁在干活？为什么要干？
<br>第二类问题：团队组织管理
<br>第三类问题：批量开发客户
<br>不是问题的问题
<br><br>第二篇 销售人员心态分析――团队管理的思路和模型
<br>一：人们为信仰而战？
<br>故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义
<br>二：“兔子”是动力是关键
<br>故事：赛狗
<br>三：给自己干活才有劲
<br>故事：天安门抢花事件
<br>四：最符合中国人习惯的方式是？
<br>故事：中国改革的起点与成功――毛泽东、邓小平
<br>五：利益链条
<br>故事：互相帮助保障质量
<br>六：大兔子小兔子，跑得快吃大的――政策引导人们努力
<br>故事：大家全都一样
<br><br>第三篇 整合销售政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制
<br>案例：梯次销售政策
<br> 销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
<br>（示范与分析）销售政策第一部分：工资与奖金
<br>第一节 任职资格与任务
<br>第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）
<br>第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）
<br>第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）
<br>第三节 辅助岗位工资与奖金规定
<br> 销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
<br>业绩计算范本：
<br>练习：制定政策，游戏：寻找规律
<br> 销售政策第三部分：销售费用――管好兜里的钱
<br>故事：邯钢经验故事：便后冲水
<br>费用管理之一：费用政策原则与基本方法――额度加比例（范本）
<br>故事：别向我要钱
<br>费用管理之二：各种费用项目报销标准
<br>费用管理之三：费用使用规定（范本）
<br>费用管理之四：新入员工薪酬与费用规定
<br>销售政策第四部分：明年后年怎么办
<br>案例：一次做5年的制度，好使就不换
<br><br>第四篇 人在其位――人力资源
<br>人力资源之一构建销售部组织框架――明确各级人员的位置和隶属关系
<br>故事：我怎么这么多上司
<br>案例：基本组织架构
<br>人力资源之二构建个人职务规范――任职资格?岗位职责?任职考评（范本）
<br>人力资源之三把他们绑在一起
<br>故事：小脚老太太PK警察
<br>人力资源之四招聘与入职规定――用人无忧
<br>故事：公司的电话丢了
<br>案例：看你敢干坏事
<br>范本：担保、保密、喜报
<br>人力资源之五在职培训范本
<br>人力资源之六工作区域与产品划分
<br>人力资源之七招聘与入职规定
<br>人力资源之八人员移动
<br>人力资源之九团队拆分与合并
<br>人人力资源之十在职培训
<br>人力资源之十一福利
<br>人力资源之十二奖励
<br>本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。
<br><br>第五篇 信仰和文化――不可或缺的精神力量
<br>互动：你来试试老板的苦处
<br>精神体系之一：让员工体会当老板――留人和做大的最好办法
<br>案例：你才应该找工作
<br>精神体系之二：文化体系――企业之魂
<br>精神体系之三：企业的生存依靠销售――我们已经站在制高点
<br>精神体系之四：员工心理管理――轻松快乐工作
<br>精神体系之五：人要有希望
<br>故事：有车有房有美女
<br><br>第六篇 制定游戏细则――完善日常管理
<br>故事：随地方便
<br>行政事务之一日常基础管理制度――有序一般行政事项
<br>行政事务之二财务管理规定――规范财务工作
<br>行政事务之三车辆管理制度――鼓励运用先进工具
<br>第七篇 第九篇创造理想环境――家里最好
<br>案例：销售团队办公室
<br>理想环境之一办公室硬环境――视觉冲击化
<br>故事：光宗耀祖
<br>理想环境之二奖励是最主要的手段――预先明确化
<br>故事：谁出鱼翅钱
<br>案例：奖励手段
<br>理想环境之三让人们自我督促――竞争表面化
<br>案例：打出办法
<br>理想环境之四使每个人都有好心态――工作快乐化
<br>案例：玩吧，揍我一顿
<br>理想环境之四成功是最好的激励
<br>故事：天天成功
<br><br>第八篇 第十篇你是好领导――既当爹又当妈
<br>案例：到底谁怕谁
<br>好领导之一：知道自己是谁――有危机有机会
<br>好领导之二：耳朵比嘴多一个――先学会听
<br>好领导之三：称赞你的下属吧――人都爱听好听的
<br>好领导之四：有效沟通――恋爱是谈出来的
<br>好领导之五：好领导是大服务生――帮助所有的人
<br>好领导之六：让他们成功吧――保姆式帮助
<br>好领导之七：合理用权――双刃剑
<br>故事：没事了的困惑
<br>好领导之八：支持改善改革创新――让更多脑子动起来
<br>故事：铅笔
<br>好领导之九：张弛有道――玩也是道理
<br>好领导之十：身先士卒――榜样的力量
<br><br>第九篇 找到合适的人比淘汰人重要（介绍）
<br>案例：留下的只有1%
<br><br>第十篇 新人培训与带领――正风正气正事（介绍）
<br><br>第十一篇 流程化管理业务――互相帮助和检查（简介）
<br>故事：GMP认证
<br>流程化管理之一工作计划和总结制度――通过沟通完成帮助与督促
<br>计划与总结制度（示范）：
<br><br>第十二篇 客户永远是正确的（介绍）
<br><br>第十三篇 客户也需要爱（介绍）
<br><br>第十四篇 武装到牙齿（介绍）
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>讲师介绍：
<br>汪罗，
<br>自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班长，
<br>自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。
<br><br>汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之
<br>后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的
<br>电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企,资本主义和社会主义
<br>都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。
<br>苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、
<br>大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直
<br>至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费
<br>用和广告，完成数百亿销售额。
<br>顾问汪罗：麦肯锡咨询康佳项目，青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、
<br>长虹电器集团、美的电器集团等等等，在营销管理、团队建设、市场推广、
<br>产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，特别擅长帮助中小企
<br>业快速成长，带着成套观念、思路、方法的支持拓展，往往立竿见影彻底解决关键
<br>问题。
<br>团队激励问题――让业务员自己想玩命干
<br>二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好――我们知道双方要什么
<br>三、带出高效销售队伍是很容易的――教大学生总比教儿童容易
<br>四、让业务员学会与客户恋爱――“痛并快乐着”
<br>五、客户也是可以用流水线成批开发的――不停地复制成功
<br>六、永远用法制管理销售――让所有人都轻松起来
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>《彻底解决销售团队长期激励与绩效考核》报名回执表
<br><br>请填妥此表，发送至我公司传真020-62351156（请传真5分钟后来电确认是否收到）
<br><br>收到报名表后我们会与您确认相关事项。
<br><br>单位名称：____________________________________ 培训联系人：____________
<br>
<br>联系电话：______________ 联系传真：_____________ 电子邮箱：____________
<br><br>参加人数：___________ 人 费用总计：_____________ 元
<br><br>参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
<br><br>参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
<br><br>参 会 人：______________ 所任职务：_____________ 移动电话：____________
<br><br>付款方式：□电汇/转帐 □现金 （在所选项上打“√”）付款总金额______元
<br><br>参会地点____________
<br><br><br>---------------------------------------------------------------------
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供应商管理与采购成本控制
2009-12-05T15:50:45Z
2009-12-05T15:50:45Z
请转相关人员-71
高效采购与供应商管理实务
<br><br>时间地点：2009年12月11－12日 上海
<br>参会对象：采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位
<br>培训费用：2500元/人（含教材、合影、午餐、通讯录、茶点）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>----------------------------------------------------------------------------------------
<br>认证费用：500元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br>课程背景：采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费
<br>用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。
<br>如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它
<br>总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采
<br>购管理方法，帮助企业提升采购的水平。
<br>----------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>第1章采购与供应商管理的理念
<br>1.竞争环境对企业采购管理的挑战
<br>2.何谓采购总体成本？
<br>◆案例：“大奔”螺钉的启示
<br>3.企业采购与供应商管理的职能
<br>◆寻源与战略采购Sourcing◆采购订单Buyer/Purchasing
<br>◆收货与检验Receiving/QC◆供应商管理SupplierManagement
<br>4.供应商关系管理SRM
<br>◆案例：利用Intel与AMD的官司
<br>5.采购管理的目标与绩效指标
<br>◆存货周转率（周转天数）◆平均应付账款天数
<br>◆质量合格率◆综合采购前置期（LT）
<br>◆库存满足率－服务水平◆标准订单执行率、紧急订单满足率
<br>第2章采购与供应策略
<br>1.采购物资的ABC分类
<br>2.物资供应风险分析
<br>◆供应商合作积极性分析◆建立买方市场地位要点
<br>3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略
<br>◆战略型物资的策略
<br>1)供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资
<br>2)稳定供应，纵向一体化
<br>3)供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值
<br>4)高转换成本供应商
<br>a)关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约
<br>b)合作中重视供应商业绩改善
<br>◆杠杆型物资的策略
<br>1)关注成本降低：通过成本分析
<br>2)集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本
<br>3)定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量
<br>4)必要时“淘汰”供应商，吐故纳新
<br>5)供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）
<br>6)运作层面的供应商伙伴关系
<br>◆瓶颈型物资的策略
<br>1)关注供应商服务：供应商关系维系
<br>2)从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险
<br>3)与客户联合管理供应商的质量与交期
<br>4)考虑变更产品设计
<br>5)更大范围寻找供应商
<br>6)供应计划中，增加安全库存储备
<br>◆普通型物资的策略
<br>1)简化采购运作、采购外包
<br>2)通过比价、竞价获得“市场上”最低成本
<br>3)采用看板或JIT采购，减少库存
<br>4)建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑”
<br>◆供应商关系类型：关键、合格、受限
<br>◆案例分析：多家著名企业的供应商关系策略
<br>4.采购外包策略
<br>◆自制与外包决策◆外包供应商的策略选择◆OEM、ODM、CM的优缺点
<br>第3章供应商评估与选择
<br>1.供应商评估与选择的步骤
<br>◆发现与识别潜在的供应来源◆确定筛选供应商的准则
<br>◆分析供应市场、确定采购策略◆搜集供应商数据、开展调研
<br>◆为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL
<br>◆邀请并评估报价，选择最终的供应商
<br>2.供应商评估的标准（实例）
<br>i.供应商的经营能力评估
<br>◆财务分析方法
<br>ii.能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理
<br>iii.供应商的生态与环保
<br>iv.供应商合作、沟通与服务
<br>3.供应商评估的实用要点
<br>4.邀请和评估报价的方法
<br>◆招标、比价、竞价◆评估报价的几种准则
<br>第4章监控供应商的质量与交期
<br>1.供应商日常监控的要点
<br>2.供应商监管程度的转换：动态监控机制
<br>3.供应商自然质量能力
<br>4.监督和改善供应商产品的质量
<br>5.戴明循环PDCA与6-Sigma
<br>6.供应商交期管理的方法
<br>第5章供应商业绩评价及改善
<br>1.基于评价标准的供应商业绩评价体系
<br>◆评价供应商业绩的标准◆实例：BNSF的供应商业绩评价标准
<br>2.供应商绩效指数方法
<br>◆无效成本与绩效指数PI◆案例：供应商绩效指数SPI
<br>3.供应商业绩改善项目
<br>第6章采购成本分析
<br>1.采购价格的构成2.什么是成本分析？成本要素与成本动因
<br>3.利用供应商分项报价4.盈利点分析方法Break-EvenPoint
<br>5.学习曲线及应用6.价值分析与价值工程VA/VE
<br>第7章采购谈判技巧
<br>1.采购谈判作业要领
<br>2.如何巧妙利用谈判的时机
<br>3.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略
<br>4.十个常用的谈判技巧与实例
<br>a)买方市场地位时的谈判技巧b)卖方市场地位时的谈判技巧
<br>c)买卖双方势均力敌时的谈判技巧
<br>5.面对供应商要涨价的情景
<br>6.如何利用非价格因素进行谈判
<br>第8章供应市场分析
<br>1.价格对需求与供应的影响2.何谓需求弹性？
<br>3.完全竞争市场下的供求关系4.市场竞争程度分析－波特的“五力”模型
<br>5.市场价格的形成机制
<br>6.非完全竞争市场
<br>a)完全垄断b)寡头垄断c)买方垄断
<br>7.供应市场分析的POCKET方法
<br>8.实例分析：POCKET9.运用“套期保值”锁定成本
<br>----------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师简介：史文月先生，1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；
<br>1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科
<br>研与教学工作。1992-1996年就职于美国LeedandNorthrup公司北京办事处，担任工程部总监，
<br>从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。
<br>1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统(ERP)和供应
<br>链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、
<br>采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加入中国惠普公司，担任大制造
<br>业（ManufacturingandDistribution）及供应链管理咨询总监，为客户提供企业供应链、物流管
<br>理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三
<br>方物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京
<br>医药股份物流中心设计等等。
<br>史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“运营管理”课程教授、惠普商学院授
<br>权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名企业提供企业采购与供
<br>应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询服务，获得广泛的好评。
<br>部分客户名单：诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCLAV、康佳电子、海信电器、施耐德
<br>电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中远集装箱
<br>运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化集团、志高空调、
<br>广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医药股份、亚宝药业、三花集
<br>团、京东方电子集团、、东软集团、方正集团、荣事达、、深圳海洋王、香港恒生集团、泰科电
<br>子、河南通利、中国导弹研究院等。
<br>===============================================================================
<br>《高效采购与供应商管理实务》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参会单位名称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
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<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26593882
A4:合同管理与合同风险规避
2009-12-01T07:41:27Z
2009-12-01T07:41:27Z
请转需求人员-78
合同管理与合同风险规避
<br><br>时间地点：2009年12月05--06日 深圳
<br>时间地点：2009年12月12--13日 北京
<br>授课对象：企业经理、采购部、物流部、销售经理、市场部、财务部、销售人员等
<br>授课形式：案例研讨、角色演练、小组讨论、管理模拟等形式的互动式，轻松活泼，要求学员参与。
<br>课程费用：两天：2800元/人（含课程费、饮用水、午餐、证书、参考资料等）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>---------------------------------------------------------------
<br>课程收益：参加了本课程，您将学习并了解到以下内容：
<br>商务人员必备的法律工具
<br>如何有效进行合同管理
<br>合同管理的流程与重要性
<br>合同陷阱的识别与风险的防范
<br>商务合同纠纷的处理与对应
<br>常见商务合同的合同管理的难点及重点
<br>通过案例了解世界级企业合同管理运作模式
<br>掌握绩效的管理方法
<br>-----------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>一、世界两大法系的特点及主要国家介绍
<br>二、合同陷阱与防范，通过案例分析
<br>合同欺诈的表现形式
<br>合同欺诈的法律责任的主要内容：
<br>识破合同欺诈与陷阱的十大方法
<br>预防合同欺诈的五大措施
<br>三．如何进行有效的合同管理
<br>合同管理类型
<br>合同经理的角色及能力要求
<br>团队工作的管理风格
<br>合同管理计划与合同质量计划
<br>合同管理的政策与流程
<br>合同管理的政策
<br>合同管理流程文件
<br>合同管理流程图
<br>合同的保存及销毁
<br>案例分析：某汽车公司的采购合同管理流程
<br>案例分析：某大型汽车配件制造公司合同管理漏洞
<br>四合同的订立与合同的效力：
<br>合同生效时间
<br>合同的效力持续时间
<br>案例分析：某大型生产型公司的采购合同管理失误
<br>五合同内容：
<br>数量及质量条款；
<br>价款或报酬条款；
<br>履行期限、地点和方式；
<br>担保及违约责任条款；
<br>风险转移条款；
<br>所有权保留条款
<br>不可抗力条款；
<br>知识产权、保密协议条款；
<br>争议解决方式条款；
<br>生效条件约定
<br>案例分析：某大型连锁公司的合同管理失误
<br>某大型家电连锁公司的担保管理失误
<br>某中型运输公司的生效条款失误
<br>六．合同的履行：
<br>约定不明的履行
<br>执行政府定价、指导价的合同的履行
<br>涉及第三人的合同的履行
<br>三个抗辩权、代位权及撤销权
<br>后合同义务
<br>案例分析：某技术研发公司的后合同义务
<br>七．合同的变更与解除及常见纠纷处理
<br>主体变更，以及主体资格
<br>履行内容的变更
<br>债权的转让
<br>表见代理
<br>无效合同，效力待定与撤销权
<br>债务的转让
<br>要约与承诺的争议
<br>八、采购合同中的其他问题
<br>合营性合同时应注意问题
<br>贸易性应注意问题
<br>合作与知识产权问题
<br>九、常见采购合同的管理重点及难点
<br>关键物料/瓶颈物料的合同管理重点
<br>杠杆物料/常规物料的合同管理重点
<br>涉外采购合同管理重点
<br>MRO采购合同管理重点
<br>采购外包合同管理重点
<br>案例分析：某大型汽车配件生产型公司的采购合同
<br>某汽车（中国）公司的采购合同
<br>十、合同风险管理
<br>合同履行中存在的风险
<br>风险控制�C合格供应商的选择
<br>--不合格的供应商带来潜在风险,
<br>--供应商评估，评审与审计体系
<br>交货管理
<br>项目采购中的质量风险,进度风险,,成本风险原因分析和防治措施
<br>商业和其他风险分析和防治
<br>十一、合同绩效/供应商绩效管理
<br>合同绩效/供应商绩效考核指标
<br>跟踪与考核体系
<br>案例分析：某公司的采购合同
<br>---------------------------------------------------------------------------
<br>培训讲师：周向阳，资深法律顾问，采购和供应链管理专家，资深专业供应链管理讲师
<br>法学硕士，工商管理专业博士，十多年的工作经历，曾先后任职于世界500强欧美企业，
<br>历任采购部长、采购中心高级经理以及亚太地区供应商管理等职务，现任某世界500强
<br>行业领先公司，负责全球供应链管理。Thomas还是英国皇家采购物流协会（CIPS）中国
<br>授权培训师，美国采购与供应管理协会（ISM）注册采购经理（CPM）培训师，国家注册
<br>采购师/ITC采购与供应链管理国际认证核心团队讲师。
<br>周老师将现身说法：将自己十多年的供应链管理经验以及其本人扎实深厚的法律功底以
<br>大量生动典型的案例为依托深入浅出地剖析日常运做中潜伏的法律风险，并从法理与实
<br>战角度进行解读合同风险与防范，进一步防范欺诈和预防合同纠纷，以及危机预警与处
<br>理。同时，将协助大家解析以下问题：公司应当设计怎样的合同，制订出不同合同样本
<br>以及合同管理流程，从公司运营和供应链管理的角度，从根本上规避供应风险与陷阱？
<br>最擅长的培训科目有：高级管供应链管理实务、全球供应链方案设计、国际贸易风险与规
<br>避，降低公司采购成本、采购商务谈判、供应商绩效管理等课程。曾服务过典型代表客户
<br>有：一汽，上汽集团、中石化，中海油，西门子、爱默生、杜邦、梅兰日兰、德特威勒、
<br>三星电子、飞利浦、卡西欧、华凌集团等国内外著名公司。
<br>======================================================================================
<br>《合同管理与合同风险规避》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点：口深圳 口上海 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26587123
人力资源绩效考核及规划
2009-11-30T22:07:11Z
2009-11-30T22:07:11Z
请转人事-82
(如何做好2009年终绩效考核、2010年人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划
<br><br>时间地点：2009年12月5-6日 深圳
<br>时间地点：2009年12月12-13日 上海
<br>收费标准2200/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>========================================================================================
<br>课程背景：年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何
<br>根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都
<br>是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员
<br>工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。如何有效实施年度绩效考核呢？本
<br>课程通过案例和情景模拟，深入剖析年度绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩
<br>效考核的管理能力。公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到
<br>企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度
<br>人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
<br>==========================================================================
<br>课程特色:
<br>（1）以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；
<br>（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法
<br>和工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；
<br>（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。
<br>============================================================================
<br>培训形式:
<br>1、正确认识年度绩效考核； 2、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
<br>3、掌握奖金分配的方法和技巧； 4、提升绩效面谈的技巧；
<br>5、正确理解人力资源规划 6、掌握人力资源规划的方法和工具
<br>7、正确理解关键岗位管理 8、提升关键岗位管理的六大技能
<br>================================================================
<br>课程提纲:
<br>第一部分：如何实施年度绩效考核实施
<br>一：正确认识年度绩效考核
<br>1、什么是年度绩效考核?
<br>2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
<br>3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
<br>4、年度绩效考核准备事项
<br>5、年度绩效考核实施步骤
<br>6、年度绩效考核成功关键要素
<br>二：年度绩效考核策略
<br>1、平时有绩效考核的，其结果如何与年度绩效考核挂钩
<br>2、没有平时绩效考核的，年度如何做
<br>三：奖金分配管理
<br>1、年终奖金分配总额设计
<br>2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
<br>3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
<br>4、奖金分配及发放冲突及异议管理
<br>5、绩效奖金分配管理实战模拟
<br>四：绩效面谈技巧
<br>1、练习：一次艰难的绩效面谈
<br>案例启示一：绩效面谈流程
<br>案例启示二：绩效面谈主要内容
<br>2、绩效结果反馈技巧训练
<br>3、业绩改善技巧训练
<br>4、绩效计划沟通技巧训练
<br>5、年度面谈六大特殊问题处理
<br>第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式
<br>一：人力资源年度规划认知
<br>1、确定HR使命、愿景及战略目标
<br>2、何为HR年度规划
<br>3、HR年度规划的依据
<br>4、HR规划中的角色分工
<br>5、HR开发规划的主要内容
<br>◆人员规划◆费用预算规划
<br>6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析
<br>二：人员规划方法技巧
<br>1、人力资源现状分析
<br>案例：某公司的人力资源现状分析报告
<br>2、人力资源需求预测程序
<br>3、人力资源供给预测程序
<br>4、编制规划的步骤
<br>三：人力资源费用预算规划
<br>1、HR薪资体系建设与完善规划
<br>◆建立动态薪酬分配模式
<br>◆薪酬分配的倾斜策略
<br>◆建立综合性的福利体系
<br>◆薪酬总额预算基本策略
<br>◆案例分析：动态薪酬设计思路
<br>2、年度人力成本的预算
<br>3、人力资源规划成本预测报告
<br>4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本
<br>第三部分:关键岗位管理
<br>一：关键岗位素质模型构建
<br>1、关键岗位素质模型构建方法介绍
<br>2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作
<br>3、案例：从关键事件提炼能力素质
<br>二：关键岗位人才选拔
<br>1、关键岗位人才测评工具选择
<br>2、关键岗位结构化面试技巧
<br>3、关键岗位录用决策技巧
<br>三：关键岗位绩效考核
<br>1、关键岗位考核指标设计
<br>2、关键岗位激励性考核机制设计
<br>3、案例：某公司关键岗位考核制度
<br>四：关键岗位薪酬管理
<br>1、关键岗位薪资结构设计
<br>2、关键岗位薪资调整管理
<br>3、案例：某公司关键岗位薪资制度
<br>五：关键岗位人才激励
<br>1、员工激励认知
<br>2、非物质性激励手段运用
<br>3、案例：我的激励方法对了吗
<br>六：关键岗位人才发展
<br>1、关键岗位人才发展通道设计
<br>2、关键岗位员工职业生涯规划管理
<br>案例：某公司员工生涯规划书
<br>讲师介绍：林恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。
<br>广东人才交流中心人才测评师特聘培训师。深圳希锐企业管理公司高级培训师，拥有
<br>十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和
<br>世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、
<br>中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工
<br>业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。所授
<br>课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/
<br>助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主
<br>管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等
<br>长期担任国慧顾问机构、广东时佳集团、广东移动、中国电信、广发银行、中信公司的
<br>人才甄选顾问。曾先后为广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、、中国网通、联通、
<br>东风日产乘用车公司、可口可乐、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行、TCL、
<br>厦新电子、金霸王（中国）、、伊莱克斯(中国)、戴尔、神州数码、燕京啤酒、青岛啤酒
<br>等几十家企业做过咨询和内训。
<br>-------------------------------------------------------------------------------
<br>《人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
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<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
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<br><br><p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-dev-f16562.html" embed="fixTarget[16562]" target="_top" >Ajax4jsf dev</a></p>
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总经理的财务管理实战
2009-11-30T00:18:56Z
2009-11-30T00:18:56Z
培训-68
总经理的财务管理实战高级研修班
<br><br>时间地点：2009年12月10-11日--- 上海
<br>时间地点：2009年12月12-13日 ----深圳
<br><br>参课对象: 企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
<br>标准费用: 2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
<br>认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>======================================================================================
<br>课程背景：在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企
<br>业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本意
<br>识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本课程专门为
<br>此而开发。
<br>==================================================================================
<br>培训收益：通过高效的培训方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财务的角度审
<br>视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，有效提升企业的管理水平。
<br>借此课程将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈
<br>利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营。课程通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯
<br>燥的印象，让其体会到财务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点：
<br>一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
<br>二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
<br>三、强化现金流意识，提高资金运作效率
<br>四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
<br>五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过“严冬”
<br>六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法
<br>======================================================================================
<br>主讲专家：章从大先生
<br>(中国唯一纵横“财务、人力资源、管理”三大领域的“三栖”实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计
<br>师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂
<br>财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有
<br>限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业
<br>内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
<br>理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数
<br>十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理
<br>的财务管理实战高级研修班》、《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利
<br>器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的
<br>合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、
<br>《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管
<br>理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理
<br>的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国
<br>电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、
<br>威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科
<br>房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与
<br>改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
<br>授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
<br>======================================================================================
<br>课程大纲
<br>财务会计报告阅读与分析篇
<br>一、会计基础知识
<br>（一）财务会计报告体系
<br>1）会计报表
<br>2）会计报表附注
<br>3）财务情况说明书
<br>（二）会计要素
<br>1）资产
<br>2）负债
<br>3）所有者权益
<br>4）收入
<br>5）费用
<br>6）利润
<br>（三）会计恒等式
<br>1）现代复式记账法
<br>2）会计恒等式
<br><br>二、资产负债表的阅读与分析
<br>（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
<br>1）资产负债表的逻辑结构
<br>2）资产负债表的主要内容
<br>（二）各项经营活动在报表上的具体反映
<br>1）货币资金
<br>2）应收票据
<br>3）应收账款
<br>4）其他应收款
<br>5）预付账款
<br>6）存货
<br>7)固定资产
<br>8）累计折旧
<br>9）无形资产
<br>10）应付账款
<br>11）应付工资
<br>12）其他应付款
<br>13）应交税金
<br>14）其他应交款
<br>15）实收资本
<br>16）资本公积
<br>17）盈余公积
<br>18）未分配利润
<br>（三）资产负债表分析
<br>1）评价资产分布状况及其资产结构
<br>2）评价资金来源与融资结构
<br>3）评价偿债能力与风险
<br>4）评价营运能力及其管理效率
<br><br>三、利润表的阅读与分析
<br>（一）利润的形成过程
<br>1）利润的概念
<br>2）利润的形成
<br>（二）利润表各项内容详解
<br>1）营业收入
<br>2）营业成本
<br>3）营业税金及附加
<br>4）管理费用
<br>5）销售费用
<br>6）财务费用
<br>7）营业外收入
<br>8）营业外支出
<br>9）投资收益
<br>10）所得税
<br>（三）税收对利润及现金的影响
<br>1）财产税对利润及现金的影响
<br>2）行为税对利润及现金的影响
<br>3）所得税对利润及现金的影响
<br>4）流转税对利润及现金的影响
<br>5）基金对利润及现金的影响
<br>（四）利润表分析
<br>1）评价企业的盈利能力
<br>2）评价企业的运营能力
<br>3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
<br>4）分析业务的成长性
<br><br>四、现金流量表的阅读
<br>（一）现金流量表主表阅读
<br>1）经营活动产生的现金流量分析
<br>2）投资活动产生的现金流量分析
<br>3）筹资活动产生的现金流量分析
<br>4）汇率变化产生的现金流量分析
<br>（二）现金流量表附表阅读
<br>1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
<br>2）不涉及现金的重大投资筹资活动
<br>3）现金及现金等价物的净变化
<br>（三）现金流量表分析
<br>1）现金流量比率分析
<br>2）收益质量分析
<br>3）现金流量结构分析
<br><br>五、财务报告陷井与内部审计
<br>（一）财务报告陷阱识别实务
<br>1）虚假财务报告的概念
<br>2）虚假财务报告的动机
<br>3）财务报告粉饰原理
<br>4）粉饰报告的手段归类
<br>5）如何通过报表发现财务舞弊
<br>（二）内部审计实务
<br>1）内部审计的概念、特点
<br>2）符合性测试与实质性测试
<br><br>财务分析篇
<br>一、财务分析的作用与方法
<br>1）财务分析的概念
<br>2）财务分析的作用
<br>3）财务分析的方法
<br><br>二、财务比率分析
<br>1）净资产收益率
<br>2）总资产报酬率
<br>3）资产保值增值率
<br>4）流动比率与速动比率
<br>5）现金流量负债比率
<br>6）资产负债率
<br>7）产权比率
<br>8）已获利息倍数
<br>9）总资产周转率
<br>10）社会贡献率
<br>11）销售（营业）增长率
<br>12）资本积累率
<br>13）总资产增长率
<br>14）主营业务利润率
<br>15）成本费用利润率
<br>16）权益乘数
<br><br>三、营运资本分析及资金危机的解决对策
<br>（一）营运资本及其具体分析
<br>（二）企业发生资金危机的原因及其对策
<br>1）发展过快及其对策
<br>2）管理不佳及其对策
<br>3）错误的财务政策及其对策
<br>4）盈利危机及其对策
<br>5）销售危机及其对策
<br><br>四、存货管理
<br>1）存货成本的构成
<br>2）经济进货批量
<br>3）订货点与安全存货
<br>4）存货管理与ABC控制法
<br><br>五、应收账款管理
<br>1）应收账款成本的构成
<br>2）信用政策
<br>3）收账政策
<br>4）信用管理体系的构建
<br><br>六、财务杠杆效应
<br>1）财务杠杆的概念
<br>2）财务杠杆系数
<br>3）财务杠杆的作用
<br>4）财务杠杆与财务风险
<br>5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）
<br><br>七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
<br>1）杜邦分析模型
<br>2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）
<br><br>全面预算管理与成本管理篇
<br>一、全面预算管理
<br>（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
<br>1）缺乏战略指导
<br>2）脱离市场环境
<br>3）基于过去，凭空想像
<br>4）缺乏价值链分析
<br>（二）全面预算管理的流程
<br>1）确定目标
<br>2）预算编制
<br>3）预算监控
<br>4）预算修订
<br>5）预算考评
<br>（三）全面预算管理的内容
<br>1）业务预算
<br>2）资本预算
<br>3）筹资预算
<br>4）财务预算
<br>（四）预算的编制依据
<br>1）企业的战略发展规划
<br>2）企业的历史经营数据
<br>3）未来市场的客观预算
<br>4）企业自身的运营能力
<br>（五）预算的编制方式
<br>1）自上而下式
<br>2）自下而上式
<br>3）上下结合式
<br>（六）编制预算的主要方法
<br>1）固定预算
<br>2）弹性预算
<br>3）滚动预算
<br>4）零基预算
<br>5）概率预算
<br>（七）预算的编制流程
<br>1）经营目标下达
<br>2）资本预算制定
<br>3）销售预算制定
<br>4）生产预算制定
<br>5）采购预算制定
<br>6）费用预算制定
<br>7）融资预算制定
<br>8）现金预算制定
<br>9）预算报表编制
<br>（八）预算的调整
<br>1）预算调整的前提
<br>2）预算调整的流程
<br>（九）预算执行与考核
<br>1）预算执行过程中情况的反馈
<br>2）预算跟踪
<br>3）预算考核
<br><br>二、全面成本管理
<br>（一）基本概念
<br>1）成本和费用的定义
<br>2）产品成本的不同定义
<br>3）成本动因
<br>4）不同特性成本对于成本管理的影响
<br>（二）主要成本的管理与控制方法
<br>1）产品纯成本
<br>2）质量成本
<br>3）效率成本
<br>4）资金占用成本
<br>--------------------------------------------------------------------
<br>《总经理的财务管理实战高级研修班》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点：口上海 口深圳
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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D3:企业内部审计及风险
2009-11-29T01:33:49Z
2009-11-29T01:33:49Z
培训-66
企业内部审计及内部控制与财务风险管理
<br><br>时间地点：2009年12月4-5日 ----深 圳
<br>时间地点：2009年12月25-26日--- 上 海
<br>参课对象: 董事会、监事会成员;负责内部控制和内部审计部门的经理、主管;总经理、财务副总
<br>经理以及其他高级经营管理人员;财务总监、财务经理、财务主管、税务经理、税务主管、总帐
<br>会计、税务会计等具体操作人士。
<br>标准费用: 2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
<br>认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>======================================================================================
<br>课程背景
<br>如何确保企业经营的效率和效果？
<br>如何确保企业财务报告的可靠性？
<br>如何保证企业始终遵守法律法规？
<br>如何保证企业资产的安全？
<br>如何评估与防范财务风险，保证企业永续经营？
<br>如何通过内部审计发现企业经营异常并及时采取有效措施？
<br>……
<br>为了实现上述目标，企业必须建立有效的内部控制体系，有效的内部控制体系已成为企业可持续发展的
<br>关键。改革开放以来中国诸多企业的兴衰成败也从某个侧面揭示了内部控制与采取风险管理的必要性，
<br>特别是近年来德隆集团、格林柯尔等企业的覆灭，更是凸显其重要性。
<br>培训收益
<br>通过系统学习使学员了解内部控制制度的框架，从而在实际工作中合理运用，有效规避风险，提高企业
<br>运营的安全性，同时深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，具体可以概括为以下几点：
<br>一、通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识
<br>二、掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进
<br>三、掌握内部审计的具体实施程序以及关键操作要点
<br>四、掌握财务风险评估方法，并有效采取措施控制与防范风险
<br>五、深刻理解内部审计、财务风险管理与内部控制之间的关系，打造系统“防火墙”
<br>======================================================================================
<br>主讲专家：章从大先生
<br>(中国唯一纵横“财务、人力资源、管理”三大领域的“三栖”实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册
<br>会计师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油
<br>脂油品厂财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美
<br>通生物科技有限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、
<br>资本运作、企业内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理
<br>与开发技术等，从管理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且
<br>趣味横生,先后为全国数十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大
<br>型公开课。主讲的《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《总经理的财务管理实战高级研修班》、《微
<br>利时代打造企业竞争力的管理利器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业
<br>所得税法解读和应对策略及实施后的合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中
<br>高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实
<br>务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与
<br>技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内
<br>人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、
<br>亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油
<br>天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝
<br>曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与改革委员会、台州市经济与贸易委员会……
<br>等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
<br>授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
<br>======================================================================================
<br>课程大纲
<br>企业内部审计篇
<br>一、内部审计的基本概念
<br>（一）内部审计的概念
<br> 1）概念；2）目的；3）内部审计与外部审计的比较
<br>（二）内部审计的发展阶段
<br> 1）控制；2）控制结构；3）企业风险；4）企业风险管理流程
<br>（三）内部审计的角色
<br> 1）监督者；2）检察员；3）协助者；4）咨询师
<br>（四）内部审计过程
<br> 1）理解期望；2）分析经营状况；3）确认程序与风险；4）分析程序与风险；5）汇报与跟踪
<br>（五）基本审计方法
<br> 1）与管理层讨论；2）实地观察；3）审阅书面资料；4）抽样测试
<br>二、内部审计与外部审计共同涉及的几大专业问题
<br> 1）审计通知书与审计业务约定书 ；2）审计计划；3）重要性与审计风险；4）内外部审计的评价、协调与专家的使用
<br>5）审计抽样；6）审计证据；7）审计工作底稿；8）审计报告；9）审计质量控制
<br>三、内部审计具体准则讲解
<br>1）内部控制审计；2）舞弊的预防检查与报告；3）后续审计；4）内部审计督导；5）结果沟通
<br>6）遵循性审计；7）分析性复核；8）风险管理审计；10）人际关系；11）内部审计的控制自我评估法
<br>12）内部审计机构与董事会或最高管理层的关系；13）内部审计机构的管理；14）经济性审计；15）效果性审计；16）效率性审计
<br>四、内部审计实施中需要关注的几个问题
<br>1）符合性测试与实质性测试；2）重要性、审计风险与审计抽样；3）不同类型审计的特殊考虑
<br>企业内部控制篇
<br>一、内部控制概论
<br>（一）内部控制的概念
<br> 1）内部控制的一般概念；2）COSO报告的定义；3）内部控制的种类
<br>（二）内部控制的属性
<br> 1）职责分工；2）实物接触控制；3）内部核查；4）充分的书面记录；5）恰当的授权
<br>（三）内部控制的种类
<br> 1）按控制性质分；2）按控制内容分；3）按控制地位分；4）按控制功能分；5）按控制时序分
<br>（四）内部控制的设计原则
<br> 1）相互牵制；2）协调配合；3）岗位匹配；4）成本效益；5）整体结构
<br>（五）控制点与控制技巧
<br>1）一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处；2）一般控制技巧
<br>总结：内部控制的局限
<br>二、内部会计控制规范总揽
<br>（一）内部会计控制规范（试行）
<br> 1）基本规范；2）货币资金；3）销售与收款；4）采购与付款；5）工程项目；6）担保；7）对外投资
<br>（二）内部会计控制规范（征求意见稿）
<br> 1）成本费用；2）存货；3）预算；4）固定资产；5）筹资
<br>三、业务流程重组
<br>（一）流程重组的症状
<br> 1）市场份额下降；2）交货期延长；3）竞争能力降低
<br> 4）生产率降低；5）客户满意度降低；6）环境剧变
<br>（二）流程重组的步骤及各步骤的操作要点
<br> 1）制定重组策略；2）流程设计；3）实施；4）效果评估
<br>（三）流程重组各步骤操作要点（最佳管理实践）
<br> 1）了解市场和客户；2）制定愿景和战略；3）设计产品和服务；4）市场营销
<br> 5）生产和配送产品及提供服务；6）向客户开票收款及提供服务；7）人力资源管理；8）财务管理
<br>（四）业务流程图
<br>1）业务流程涉及的部门；2）工作内容及步骤；3）部门间的相互关系
<br>4）业务文件；5）业务流程图操作手册示例
<br>四、内部控制实务
<br>（一）常见的舞弊类型
<br>1）虚报冒领；2）阴阳发票；3）无中生有；4）侵吞不报；5）模仿签字；6）假公济私；7）瞒天过海
<br>8）里应外合；9）暗渡陈仓；10）混水摸鱼；11）偷梁换柱；12）张冠李戴；13）监守自盗
<br>（二）内部控制的设计步骤
<br>1）确定控制目标；2）整合控制流程；3）鉴别控制环节；4）确定控制措施
<br>（三）内部控制实例详解
<br>1）货币资金内控设计；2）销售与收款业务内控设计 ；3）生产循环内控设计；4）采购与付款业务内控设计
<br>5）筹资与投资内控设计；6）预算控制制度；7）成本控制规范
<br>（四）建立内部控制系统必须考虑的重要因素
<br> 1）控制环境；2）内部牵制；3）内部审计；4）财务内控
<br>企业财务风险及防范篇
<br>一、财务风险的一般概念、种类、特征及其成因分析
<br>（一）财务风险的一一般概念
<br> 1）财务风险的概念；2）财务风险与经营风险的区别
<br>（二）财务风险的种类
<br> 1）筹资风险；2）投资风险；3）资金回收风险；4）收益分配风险。
<br>（三）财务风险的特征
<br> 1）客观性；2）全面性；3）不确定性；4）激励性
<br>（四）企业财务风险成因分析
<br> 1）环境影响；2）资产结构与资本结构不合理；3）财务决策失误；4）管理人员认知偏差
<br>二、财务风险的评估与控制
<br>（一）财务风险的评估（Z-SCORE模型）
<br>（二）财务风险的控制与防范措施
<br> 1）分配法；2）回避法 ；3）转移法；4）降低法
<br>----------------------------------------------------------------
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绩效考核暨KPI+BSC实战
2009-11-28T22:04:45Z
2009-11-28T22:04:45Z
请转相关人员-67
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
<br><br>时间地点：2009年12月18-19日 深圳
<br>时间地点：2009年12月26-27日 上海
<br>时间地点：2010年1月15-16日 广州
<br><br>学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
<br>费 用：2600元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
<br>认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程目的：
<br>绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深
<br>化，所面临的问题不停的变化。
<br>现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题
<br>了。而是非常具体的，非常现实的问题。
<br> 问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
<br> 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所
<br>搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理
<br>业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销
<br>售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自
<br>己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价
<br>就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
<br> 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
<br> 问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾
<br> 所有推行了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无
<br>法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门
<br>的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核
<br>指标太多，不考核，又不全面。
<br> 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
<br> 问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾
<br> 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问
<br>题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要
<br>给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们
<br>经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是
<br>一个什么样的关系呢？
<br> 问题四：考核如何与奖金挂钩
<br> 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他
<br>签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该
<br>多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩
<br>，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。
<br>没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好
<br>了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？
<br> 问题五：为什么员工不愿意做的更好
<br> 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为
<br>这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，
<br>第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？
<br> 问题六：推行的问题
<br> 很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。
<br>我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用
<br>不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推
<br>行的时候要注意一些什么问题呢？
<br> 问题七：短期利益与长期利益的问题
<br> 问题八:短期考核与长期考核的问题
<br> 问题九：…………
<br> 总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很
<br>大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
<br>----------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训内容：
<br>一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
<br>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
<br> 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
<br> 短期考核还是长期考核？
<br> 短期利益还是长期利益？
<br> 关键业绩还是非关键业绩？
<br> 绩效管理如何与战略接口？
<br> KPI成绩与奖金挂钩的问题？
<br>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
<br> 传统文化对绩效管理的影响
<br> 为什么不愿意做第一名？
<br> 为什么推行绩效管理这么困难？
<br>3、管理基础对推行KPI的影响
<br>二．KPI操作中的几个基本问题
<br>1、什么是目标与指标
<br>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
<br> 为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
<br> 他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
<br> 为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
<br>3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
<br>三．建立KPI体系的方式方法：
<br> 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
<br>1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
<br>2、责任会计考核模式的优点缺点
<br>3、价值树的操作模式与优点缺点
<br>4、鱼骨图与头脑风暴法
<br>四．平衡计分卡
<br>1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
<br>2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
<br>3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
<br>4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
<br>5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？――平衡计分卡的落实；
<br>五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
<br>1、各种找指标方法的优缺点；
<br>2、每种方法的适用范围；
<br>3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
<br>六．如何分解KPI
<br> KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
<br> 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
<br>1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
<br>2、分解指标的2种基本方法
<br>3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
<br>4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
<br>七．指标词典的编制
<br> 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
<br>1、为什么需要定义KPI
<br>2、KPI的计算公式需要注意哪些问题
<br>3、KPI的数据的准确性如何保障？
<br>4、几个有问题的KPI的定义的分析；
<br>八．确定目标――KPI的计分方式
<br> 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
<br>1、设定目标的痛苦；
<br>2、设定目标的几个注意问题；
<br>3、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
<br>4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分――KPI的计分方法；
<br>九．绩效管理的周期
<br>年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
<br>1、年考考什么？月考考什么？
<br>2、长周期与短周期；
<br>3、不同层次与职能部门的周期；
<br>4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
<br>十．主基二元考核法
<br> 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
<br> 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
<br>1、KPI所无法解决的问题；
<br>2、主要绩效与基础绩效的关系；
<br>3、如何在实践中运用主基二元考核法；
<br>十一．KPI与薪酬挂钩
<br> 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
<br>1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
<br>2、奖金的规则是应该明确还是模糊？
<br>3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
<br>4、奖金的发放比例与发放周期？
<br>十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
<br> 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
<br>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
<br>2、推行的程序；
<br>3、公司政治与绩效管理的推行
<br>4、绩效管理与企业文化；
<br>------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训讲师：蔡巍
<br> 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系
<br>设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个
<br>行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专
<br>家评论员
<br> 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI
<br>，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
<br> 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：万科、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、
<br>振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
<br>学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首
<br>信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团、华美集团等企业。
<br>-----------------------------------------------------------------------------------
<br>《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参会单位名称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：口上海 口深圳 口广州 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26546838
C2:人力资源绩效考核及规划
2009-11-28T05:16:33Z
2009-11-28T05:16:33Z
培训-64
如何做好2009年终绩效考核、2010年人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划
<br><br>时间地点：2009年12月5-6日 深圳
<br>时间地点：2009年12月12-13日 上海
<br>收费标准2200/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需此信件请回电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>========================================================================================
<br>课程背景：年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何
<br>根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都
<br>是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员
<br>工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。如何有效实施年度绩效考核呢？本
<br>课程通过案例和情景模拟，深入剖析年度绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩
<br>效考核的管理能力。公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到
<br>企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的年度
<br>人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
<br>==========================================================================
<br>课程特色:
<br>（1）以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；
<br>（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法
<br>和工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；
<br>（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。
<br>============================================================================
<br>培训形式:
<br>1、正确认识年度绩效考核； 2、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
<br>3、掌握奖金分配的方法和技巧； 4、提升绩效面谈的技巧；
<br>5、正确理解人力资源规划 6、掌握人力资源规划的方法和工具
<br>7、正确理解关键岗位管理 8、提升关键岗位管理的六大技能
<br>================================================================
<br>课程提纲:
<br>第一部分：如何实施年度绩效考核实施
<br>一：正确认识年度绩效考核
<br>1、什么是年度绩效考核?
<br>2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
<br>3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
<br>4、年度绩效考核准备事项
<br>5、年度绩效考核实施步骤
<br>6、年度绩效考核成功关键要素
<br>二：年度绩效考核策略
<br>1、平时有绩效考核的，其结果如何与年度绩效考核挂钩
<br>2、没有平时绩效考核的，年度如何做
<br>三：奖金分配管理
<br>1、年终奖金分配总额设计
<br>2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
<br>3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
<br>4、奖金分配及发放冲突及异议管理
<br>5、绩效奖金分配管理实战模拟
<br>四：绩效面谈技巧
<br>1、练习：一次艰难的绩效面谈
<br>案例启示一：绩效面谈流程
<br>案例启示二：绩效面谈主要内容
<br>2、绩效结果反馈技巧训练
<br>3、业绩改善技巧训练
<br>4、绩效计划沟通技巧训练
<br>5、年度面谈六大特殊问题处理
<br>第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式
<br>一：人力资源年度规划认知
<br>1、确定HR使命、愿景及战略目标
<br>2、何为HR年度规划
<br>3、HR年度规划的依据
<br>4、HR规划中的角色分工
<br>5、HR开发规划的主要内容
<br>◆人员规划◆费用预算规划
<br>6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析
<br>二：人员规划方法技巧
<br>1、人力资源现状分析
<br>案例：某公司的人力资源现状分析报告
<br>2、人力资源需求预测程序
<br>3、人力资源供给预测程序
<br>4、编制规划的步骤
<br>三：人力资源费用预算规划
<br>1、HR薪资体系建设与完善规划
<br>◆建立动态薪酬分配模式
<br>◆薪酬分配的倾斜策略
<br>◆建立综合性的福利体系
<br>◆薪酬总额预算基本策略
<br>◆案例分析：动态薪酬设计思路
<br>2、年度人力成本的预算
<br>3、人力资源规划成本预测报告
<br>4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本
<br>第三部分:关键岗位管理
<br>一：关键岗位素质模型构建
<br>1、关键岗位素质模型构建方法介绍
<br>2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作
<br>3、案例：从关键事件提炼能力素质
<br>二：关键岗位人才选拔
<br>1、关键岗位人才测评工具选择
<br>2、关键岗位结构化面试技巧
<br>3、关键岗位录用决策技巧
<br>三：关键岗位绩效考核
<br>1、关键岗位考核指标设计
<br>2、关键岗位激励性考核机制设计
<br>3、案例：某公司关键岗位考核制度
<br>四：关键岗位薪酬管理
<br>1、关键岗位薪资结构设计
<br>2、关键岗位薪资调整管理
<br>3、案例：某公司关键岗位薪资制度
<br>五：关键岗位人才激励
<br>1、员工激励认知
<br>2、非物质性激励手段运用
<br>3、案例：我的激励方法对了吗
<br>六：关键岗位人才发展
<br>1、关键岗位人才发展通道设计
<br>2、关键岗位员工职业生涯规划管理
<br>案例：某公司员工生涯规划书
<br>讲师介绍：林恩女士，著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。
<br>广东人才交流中心人才测评师特聘培训师。深圳希锐企业管理公司高级培训师，拥有
<br>十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和
<br>世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、
<br>中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工
<br>业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。所授
<br>课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/
<br>助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主
<br>管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等
<br>长期担任国慧顾问机构、广东时佳集团、广东移动、中国电信、广发银行、中信公司的
<br>人才甄选顾问。曾先后为广东移动、上海移动、广东电信、广州电信、、中国网通、联通、
<br>东风日产乘用车公司、可口可乐、平安保险、人寿保险、建设银行、中国银行、TCL、
<br>厦新电子、金霸王（中国）、、伊莱克斯(中国)、戴尔、神州数码、燕京啤酒、青岛啤酒
<br>等几十家企业做过咨询和内训。
<br>-------------------------------------------------------------------------------
<br>《人力资源年度规划与动态薪酬模式及关键岗位管理规划》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳
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D6:大客户营销策略
2009-11-27T01:01:18Z
2009-11-27T01:01:18Z
请转人事-79
大客户营销策略、区域市场开发与金牌销售团队管控实战
<br>
<br>时间地点：2009年12月11-13日上海
<br>时间地点：2009年12月18-20日深圳
<br>收费标准：3800 /人（买一赠一，即1900元每位，不再折扣）/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
<br>培训对象：营销副总、大客户经理、大区经理/区域经理、渠道经理、市场总监、品牌经理等中高层管理者。
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程背景：中国市场营销用短短20多年时间走过西方上百年的路子，本土企业历经市场竞争的风雨洗礼，在
<br>学习中实践，在纠错中成长，相当一部分企业掌握了营销管理的理论精髓和实践中的操作技巧，得以持续、
<br>快速、健康的发展；然而，有一些曾经红遍我国大江南北、在市场上叱咤风云的知名企业，却由于在营销管
<br>理上存在着诸多的误区，而最终没能走出由辉煌到失败的低层次轮回！总体而言，失败或难以突破的企业存
<br>在的问题体现在：在市场的开拓中，缺乏切实可行的市场开发策略与区域市场的规范管理，在市场的突破方
<br>面缺乏对大客户的有效挖掘和系统管理；内部管理方面，缺乏一支强有力一线销售队伍，这导致本土企业难
<br>以实现跨越式成长。切实可行的区域市场开发与管理、科学合理的大客户营销技巧和策略、有战斗力的销售
<br>队伍，这三个能力是关乎企业营销制胜核心要素。本课程将帮助你建立全面有效的市场突破体系。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训收益
<br>◇ 掌握大客户开发的策略，提高大客户销售的技巧和能力；有效的整合公司资源，并对大客户进行管理从而
<br>建立起良好的战略联盟关系
<br>◇ 了解区域市场分析和管理方法，学习开发区域的计划和实施步骤，掌握多种区域日常运作管理技能。
<br>◇ 懂得如何进行品牌及终端营销，了解品牌攻略及终端策略对企业区域市场开发的推进作用。
<br>◇加强各个营销职能部门之间的团队合作精神，实现统筹综效。建立公平高效的考核激励机制，打造高绩效销售团队。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>第1天：《区域市场开发与管理》
<br>一、区域市场与业绩增长
<br>1、区域市场中的地理概念
<br>2、区域市场中的产品概念
<br>3、区域市场业务方式转型面面观
<br>4、采用何种区域业务模式的决定因素
<br>5、区域营销策略
<br>二、区域市场开发策略
<br>1、市场潜力评估
<br>① 消费者状况分析
<br>② 竞争状况分析
<br>③ 行业分析
<br>④ 企业自身资源分析
<br>2、营销目标规划
<br>① 显性指标
<br>② 潜性指标
<br>③ 区域定位
<br>④ 攻防定位
<br>3、营销策略制订
<br>① 产品组合策略
<br>② 价格策略
<br>③ 渠道策略
<br>④ 营销传播策略
<br>⑤ 案例：“野狗生存法则”-雅客益牙木糖醇生存浅谈
<br>4、区域市场整体部署策略（面的管理）
<br>①区域条件的运用
<br>②设计区域分销策略
<br>③宽度分销 之 区域管理的具体操作特点
<br>④深度分销 之 区域管理的具体操作特点
<br>5、快速进入区域市场
<br>① “造势”进入
<br>② “攻势”进入
<br>③ “顺势”进入
<br>④ “逆势”进入
<br>⑤区域市场核心攻略
<br>6、区域市场作战全景图
<br>1、分析现状
<br>2、设定目标
<br>3、制作销售地图
<br>4、市场细分化
<br>5、采取“推进战略”或“上拉战略”
<br>6、对付竞争者
<br>7、案例：可口可乐成功秘诀
<br>三、区域市场扩张与保持
<br>1、区域市场扩张策略
<br>①以价格为主导的挤占策略
<br>②以广告为主导的挤占策略
<br>③以渠道为主导的挤占策略
<br>④以服务为主导的挤占策略
<br>2、线的管理――路线
<br>①路线销售的设计与管理
<br>②路线的规划原则
<br>③销售拜访效率与距离的关系
<br>④配送周期与销售距离的关系
<br>3、点的管理――终端
<br>①销售人员生产力的着力点
<br>②终端队列
<br>③终端促销
<br>④终端氛围
<br>四、分销商攻略
<br>1、分销商规划的雷达法
<br>2、分销商选择的头羊法则
<br>3、分销商考核与评估
<br>4、分销商服务与支持
<br>5、分销商管理积分卡
<br>
<br>第2天：《打造特种销售队伍》
<br>
<br>第一部销售队伍规划
<br>第1讲：销售队伍的常见病与病理
<br>1.销售队伍的核心价值与成长阶段
<br>2.销售队伍病征判断及原因分析
<br>?针对队伍的管理体系的设计不当
<br>?针对销售过程中的管理控制不够
<br>?针对销售人员的系统培训不到位
<br>3.系统解决销售队伍问题的思路
<br>?有效的系统规划
<br>?营销团队销售目标的设计与分解
<br>?关键业务流程的梳理
<br>?销售组织与职能界定
<br>?营销团队人员编制的确定
<br>第2讲 销售模式对管理风格的要求
<br>1.销售模式的二元分类
<br>2.效能型及效率型管理风格及主要特点
<br>第3讲 销售目标分解与销售组织
<br>1.市场划分的方式
<br>2.销售目标分解的标准与思路
<br>3.销售流程与销售专业化
<br>4.组织设计与岗位职责
<br>第4讲 销售薪酬与销售指标设定
<br>1.销售管理的核心
<br>2.“销售模式”与薪酬设计
<br>3.“市场策略”与薪酬设计
<br>4.“设计与适用”与薪酬设计
<br>第二部分 销售队伍组建
<br>第5讲：销售人员甄别
<br>1.销售人员选择的原则
<br>?有效甄选业务代表的原则
<br>?面试的典型问题及误区
<br>?选择有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”
<br>2.销售人员的匹配方式
<br>?个性与企业的发展阶段适合
<br>?个人经历适合
<br>?价值观适合
<br>?期望适合
<br>?“思维”适合
<br>第6讲：销售人员专项训练
<br>1.销售队伍训练中的5大误区
<br>?无培训体系做依托
<br>?团队领导忙于事务，被动应付
<br>?采用“师傅带徒弟”的单一模式
<br>?忽视案例与文本化的积累
<br>?只学习，少复习，不练习
<br>2.“放单飞”前的系统训练
<br>?将工作的学习化与学习的工作化相统一
<br>?如何根据实际情况随时为团队加满油
<br>3.培训销售队伍的方法
<br>?系统培训的“四个冲程”
<br>?上岗前的强化训练、销售专项训练、随岗培训、集训与轮训
<br>?OJT指导法、观念启发法、系统栽培法
<br>?如何针对业务老手进行提升训练
<br>?案例分析：学而知不足，习而知差距
<br>第7讲：团队文化与感召力
<br>1.工作任务的冷酷 Vs 人文关怀的温暖
<br>2.团队目标 Vs 个人目标
<br>3.整体任务 Vs 个人薪酬
<br>4.个人能力 Vs 团队职位
<br>5.目标置换 Vs 群体思考
<br>第三部分 销售队伍管控
<br>第8讲：销售队伍管控要点
<br>1.销售人员的四维管理模式
<br>2.销售例会的目的、内容及注意点
<br>3. 随访观察时的注意点
<br>?你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？
<br>4.如何防范诚信危机
<br>?如何消除团队成员之间的沟通障碍
<br>?如何让销售团队成员参与决策
<br>5.如何用授权推动团队向前跑
<br>?授权的原则、效用、步骤
<br>?对授权者心里有数
<br>?做对授权者的“减法”
<br>?让成员做“自己的事情”
<br>?走出授权误区，做到“看牛不看人”
<br>第9讲：管理表单与执行力
<br>1.管理控制表格的要点
<br>2.基础管理表格
<br>3.如何通过报表发现员工工作中的问题
<br>4.如何加强对优秀员工的管理
<br>5.灌输各尽其才、协作取胜的观念
<br>6.寻找积极的品质
<br>7.有效“护短”
<br>8.让优秀员工适才适所
<br>9.让命令更有效的6种使用技巧
<br>第10讲：销售员述职与沟通
<br>1.业务代表的工作述职
<br>2.业务代表的工作沟通
<br>第四部分 销售团队激励与成长
<br>第11讲：销售团队的成长与管控工具运用的综合运用
<br>1.三种类型的销售队伍
<br>2.有效控制的四个工具
<br>3.有效激励销售团队
<br>?如何通过业绩竞赛来激励销售
<br>?有效防止恶性的业绩竞争
<br>?如何激励无提升机会的员工
<br>?优秀员工太多，晋升名额有限怎么办？
<br>?通过适度授权进行激励
<br>?巧用责备（负面强化）
<br>?寻找榜样的力量
<br>?对“问题员工”的5道激励“菜谱”
<br>?案例分析
<br>第12讲：销售团队总体评价
<br>1.让团队成员扬长避短，优势互补
<br>2.驾驭团队中的“野马”
<br>3.安置“特别员工”
<br>4.降伏“妖魔员工”
<br>5.塑造团队优秀员工
<br>6.做现代“田忌”
<br>第13讲：销售人员的在岗评价
<br>1.三维度评价法
<br>2.评价后的四种典型动作
<br>第14讲：销售队伍在岗辅导
<br>1.随岗辅导的重要意义
<br>2.随岗辅导的重要内容
<br>3.销售动作的随岗训练程序
<br>第15讲：销售队伍激励方式
<br>1.员工成长的过程
<br>2.激励的原理与方法
<br>
<br>第3天：《大客户营销技巧与策略》
<br>一、大客户销售的特点
<br>二、大客户挖掘与购买分析
<br>1、四种客户类型
<br>2、潜在客户的挖掘方法
<br>3、客户信息来源
<br>4、购买者分析
<br>5、采购决策中的五种角色
<br>6、客户决策时关心的是什么？
<br>三、如何接触潜在客户
<br>1、一分钟开场白
<br>2、给潜在客户留下美好的第一印象
<br>3、赢得潜在客户的三大法宝
<br>4、揣摩潜在客户的心理
<br>5、正确处理好第一次面谈的技巧
<br>6、吸引客户注意的技巧
<br>四、大客户采购流程
<br>1、发先需求、内部酝酿
<br>2、确定采购标准
<br>3、进行系统设计
<br>4、分析需求
<br>5、制定采购预算
<br>6、招标
<br>7、评估各类客户方案
<br>8、签定采购合同、采购安装
<br>9、后续合作
<br>五、有效控制大客户销售进程
<br>1、专业地控制销售进程
<br>2、清楚你在销售什么
<br>3、如何建立信任
<br>4、有效沟通
<br>5、处理异议
<br>6、大客户失控信号
<br>六、签署大客户
<br>1、大客户销售心理曲线
<br>2、什么是谈判？
<br>3、衡量谈判的三个标准
<br>4、大客户谈判的五个阶段
<br>5、攻克最后一分钟犹豫
<br>七、大客户销售的七种补充手段
<br>----------------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师资历：汪昭辉 实战营销教练
<br>从业经历：
<br>曾任一汽集团全资子公司财务主管，销售经理，香港嘉陵集团投资项目营销运营总监，贝发集团战略委
<br>员会成员、江西移动创新变革专家组组长，南油集团战略变革专家组组长，万科集团特邀客户服务专家。
<br>从业时间16年，其中3年国家级大型集团企业职业经理人，2年投资公司项目经理，3年创业经历，8年咨
<br>询实践，咨询过109家企业，涉及产业20个，12种销售模式，考察过的市场涵盖24个省、18个综合批发市
<br>场、2000个以上的终端门店；做过500个以上的经销商访谈、5000名以上的消费者访谈，培训过10000名
<br>以上的营销人员。
<br>研究主题：
<br>1、营销领导力：本土企业如何以低成本方式，根据基的商业规律，利用定位的强大潜力，制订领先的品
<br>牌策略和竞争策略，超越式快速成长，
<br>2、营销协同力：企业的“腰”如何才能硬起来？营销经理人团队的专业素养如何才能多快好省地建设起来？
<br>3、营销执行力：领导如何营造执行条件？经理如何组织执行实施？员工如何执行出绩效？本土企业如何在
<br>以老板为核心的人治企业文化中，建立强有力、可持续执行队伍，实现经营的战略目标与高效执行有机结合？
<br>研究对象：商务通、急先达、研祥工控、格兰仕、比亚迪，在细分市场的拓展过程中，在营销整合方面，
<br>采取了哪些卓有成效的营销措施？
<br>擅长领域：营销战略制订、赢利模式设计、营销组织设计、销售流程优化、销售人员技能提升、传播与媒
<br>体策略、客户服务规划。提出了“手指经济”传播理论。在营销实战中，形成了“汽泡法”客户管理、
<br>SMILE服务模式等独特的运作方法。――发表《新经济环境中的企业增长模型》、《现代营销六脉神剑》等论文。
<br>-----------------------------------------------------------------------------------
<br>《大客户营销策略、区域市场开发与金牌销售团队管控实战》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参会单位名称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26538535&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
<br>For additional commands, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26538535&i=1" target="_top" rel="nofollow">dev-help@...</a>
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tag:old.nabble.com,2006:post-26524136
A5:从技术走向管理
2009-11-25T20:15:56Z
2009-11-25T20:15:56Z
请转有关人事-70
从技术走向管理
<br><br>时间地点：2009年11月30-12月1日 北京
<br>培训费用：3200元（买一赠一，即1600元每位，不再折扣）/两天（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
<br>参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、
<br>研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
<br>培训方式“案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>---------------------------------------------------------------------------------
<br>课程背景：根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
<br>较强的工程师中提拔起来的:
<br>很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
<br>认真帮助下属可是他们并不买账；
<br>凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
<br>希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
<br>上司让制定工作计划，可却无从下手；
<br>不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
<br>……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
<br>从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变
<br>的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
<br>-------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训收益
<br>1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
<br>2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
<br>3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
<br>4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
<br>5.掌握与领导沟通的方法技巧
<br>6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
<br>7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
<br>8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学
<br>员参训后回到自己的公司能够很好实践践
<br>---------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>一、案例分析（0.5）
<br>1)讨论：技术走向管理的烦恼
<br><br>二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
<br>1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
<br>2)技术人员的角色定位和素质模型
<br>3)管理人员的角色定位和素质模型
<br>4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
<br>5)技术人员与管理人员的特质
<br>6)研发人员的特点
<br>7)角色转换过程中常见的问题分析
<br>8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
<br>9）演练与问题讨论
<br><br>三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
<br>1)习惯的价值与培养
<br>2)习惯与原则
<br>3)习惯之一：成果导向
<br>4)习惯之二：综观全局
<br>5)习惯之三：聚焦重点
<br>6)习惯之四：发挥优势
<br>7)习惯之五：集思广益
<br><br>四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
<br>1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
<br>2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
<br>3)与领导沟通的重要性
<br>4)无数“革命先烈”的教训分享
<br>5)领导的沟通类型
<br>6)领导的沟通类型对沟通的影响
<br>7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
<br>8)与领导沟通的要点
<br>9)高层领导喜欢的沟通方式
<br>10)与领导沟通的方式、方法与技巧
<br>11)与领导沟通谨慎换位思考
<br>12)向领导汇报方式和工具
<br>13)汇报会上领导常问的问题分类
<br>14)为什么领导在会上总是不断追着问？
<br>15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
<br>16)分辨领导的真正需求
<br>17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
<br>18)如何做个成功的下属
<br>19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
<br><br>五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
<br>1)目标对我们的影响
<br>2)个人目标和团队目标的关系
<br>3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
<br>4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
<br>5)如何帮助下属制定工作目标
<br>6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
<br>7)研发项目的目标为什么不容易SMART
<br>8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
<br>9)研发工作计划的PDCA循环
<br>10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
<br>11)研发流程与计划的关系
<br>12)研发项目计划制定的流程
<br>13)PERT、关键路径和GANNT
<br>14)为什么研发项目计划不用PERT图
<br>15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
<br>16)研发计划与资源计划的管理
<br>17)资源计划指导书举例
<br>18)资源实施对开发进度的影响
<br>19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
<br><br>六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
<br>1)常见研发组织形式及优缺点
<br>2)如何对研发工作进行分解
<br>3)给研发人员分派工作的原则
<br>4)给研发人员分派工作的步骤
<br>5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
<br>6)研发沟通管理的内容
<br>7)沟通的目的与功能
<br>8)沟通的种类与方式
<br>9)有效沟通的障碍/约哈里窗
<br>10)面对面沟通避免的小动作
<br>11)如何给其它部门分派研发工作
<br>12)研发执行力缺失的原因分析
<br>13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
<br>14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
<br>15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
<br>16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
<br>17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
<br>18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
<br>19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
<br>20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
<br>21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
<br>22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
<br><br>七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
<br>1)研发工作为什么难以控制
<br>2)研发工作的问题管理与风险管理
<br>3)研发工作追踪的步骤
<br>4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
<br>5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
<br>6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
<br>7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
<br>8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
<br>9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
<br>10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
<br>11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
<br>12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
<br>13)研发部门中的“因人而异”的管理方法
<br>14)研发财经与成本管理的最佳实践
<br>15)研发费用和成本的控制要点
<br>16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
<br>17)研发费用管理的全流程
<br>18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
<br>19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
<br>20)如何控制产品生命周期成本
<br>21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
<br>22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
<br>23)关于研发执行力
<br><br>八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
<br>1)研发领导权威力的来源
<br>2)研发领导如何发展个人魅力
<br>3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
<br>4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
<br>5)研发领导如何授权
<br>6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
<br>7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
<br>8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
<br>9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
<br>10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
<br>11)演练与讨论
<br><br>九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
<br>1)成功的实现角色换位
<br>2)管理技能的培养
<br>3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
<br>4)组织的融合和团队的打造
<br>5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
<br>--------------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>授课讲师 Giles 资深顾问
<br>专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、
<br>研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了
<br>多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P
<br>项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体
<br>系的创新文化建设。
<br>咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某
<br>集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术
<br>创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发
<br>管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
<br>培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发
<br>管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完
<br>成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着
<br>丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规
<br>划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体
<br>系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
<br>--------------------------------------------------------------------
<br>《从技术走向管理》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点：口上海 口深圳 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
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总经理的财务管理实战
2009-11-24T19:00:43Z
2009-11-24T19:00:43Z
请转有关人事-69
总经理的财务管理实战高级研修班
<br><br>时间地点：2009年12月10-11日--- 上海
<br>时间地点：2009年12月12-13日 ----深圳
<br><br>参课对象: 企业总裁、总经理、集团公司事业部的总经理、决策者以及极具潜质的高层管理人员。
<br>标准费用: 2800元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
<br>认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>======================================================================================
<br>课程背景：在企业运营中，财务数据可以将企业的各项经营活动按照统一的标准进行评价和比较，因此对于企
<br>业管理者而言，掌握财务管理技能和方法绝非可有可无，优秀的经理人必须具备较为系统的财务知识和成本意
<br>识，并在决策和管理过程中全面考虑财务因素，尤其是作为企业的高管该方面的需求尤其强烈，本课程专门为
<br>此而开发。
<br>==================================================================================
<br>培训收益：通过高效的培训方法，使参加者能够全面理解财务管理、建立与财务沟通的平台，从财务的角度审
<br>视和重整自身工作，以便将企业整体战略与自身的财务管理责任更好地结合起来，有效提升企业的管理水平。
<br>借此课程将有效帮助企业规范管理，提高企业资源配置的效果，改善资源的利用效率，从而有效提升企业的盈
<br>利能力，与此同时保持企业的稳健永续经营。课程通俗易懂，深入浅出，将一改财务在参加者心目中深奥、枯
<br>燥的印象，让其体会到财务管理的作用和乐趣。具体培训收益可以主要概括为以下几点：
<br>一、透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告
<br>二、各部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通
<br>三、强化现金流意识，提高资金运作效率
<br>四、学会使用预算管理加强内部管理，提升资源配置的效果
<br>五、掌握主要成本的管理与控制方法，提升企业价格竞争力，帮助企业渡过“严冬”
<br>六、运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法
<br>======================================================================================
<br>主讲专家：章从大先生
<br>(中国唯一纵横“财务、人力资源、管理”三大领域的“三栖”实战财务专家)中国人民大学MBA，中国注册会计
<br>师（CPA）、注册税务师（CPT），著名实战派财务管理专家与人力资源管理专家。历任江苏油田江都油脂油品厂
<br>财务主管、江苏油田化工公司副总经理、扬州大公会计师事务所首席注册会计师、中美合资上海美通生物科技有
<br>限公司首席财务官（CFO）兼泰州美通药业有限公司财务总监。精通财务管理咨询及税务策划、资本运作、企业
<br>内部审计及内部控制与财务风险管理制度设计、项目可行性分析及项目融资、人力资源管理与开发技术等，从管
<br>理的角度解读财务，从财务的角度分析管理，能将专业的财税类课程讲解得通俗易懂且趣味横生,先后为全国数
<br>十家企业提供深度咨询服务，为上百家企业提供企业内训服务，成功举办过上百场大型公开课。主讲的《总经理
<br>的财务管理实战高级研修班》、《内部审计及内部控制与财务风险管理》、《微利时代打造企业竞争力的管理利
<br>器――全面预算管理与全面成本控制实战》、《企业经营战略》、《新企业所得税法解读和应对策略及实施后的
<br>合法节税技巧与涉税风险防范》、《税务策划技巧与实务》、《企业中高收入者的薪酬奖金纳税筹划(避税)》、
<br>《税务风险规避与防范》、《房地产企业土地增值税清算与筹划实务》、《非财务经理的财务管理》、《财务管
<br>理沙盘模拟》、《公共关系与商务礼仪》、《企业营销理念与技巧》、《团队建设与管理》、《非人力资源经理
<br>的人力资源管理》、《打造强势执行力》等课程深受业内人士好评。接受过章先生培训指导的部分客户有：中国
<br>电信、中国石油、中国石化、扬子江动力、宏福集团、亚星客车、奔驰汽车、赛德电气、华山光电、恒诚织布、
<br>威克生物、星火锻压、红旗电缆、中机环建、中油天工、正大饲料、广兴达集团、鹰游集团、京江大酒店、万科
<br>房产、德美化工、深圳和立泰集团、珠海威丝曼服饰、安徽古井集团、河南航空食品、上海三电、江都市发展与
<br>改革委员会、台州市经济与贸易委员会……等上千企业，均受到客户的一致赞扬。
<br>授课风格：旁征博引，诙谐幽默，深入浅出。
<br>======================================================================================
<br>课程大纲
<br>财务会计报告阅读与分析篇
<br>一、会计基础知识
<br>（一）财务会计报告体系
<br>1）会计报表
<br>2）会计报表附注
<br>3）财务情况说明书
<br>（二）会计要素
<br>1）资产
<br>2）负债
<br>3）所有者权益
<br>4）收入
<br>5）费用
<br>6）利润
<br>（三）会计恒等式
<br>1）现代复式记账法
<br>2）会计恒等式
<br><br>二、资产负债表的阅读与分析
<br>（一）从逻辑结构与主要内容宏观了解公司运作
<br>1）资产负债表的逻辑结构
<br>2）资产负债表的主要内容
<br>（二）各项经营活动在报表上的具体反映
<br>1）货币资金
<br>2）应收票据
<br>3）应收账款
<br>4）其他应收款
<br>5）预付账款
<br>6）存货
<br>7)固定资产
<br>8）累计折旧
<br>9）无形资产
<br>10）应付账款
<br>11）应付工资
<br>12）其他应付款
<br>13）应交税金
<br>14）其他应交款
<br>15）实收资本
<br>16）资本公积
<br>17）盈余公积
<br>18）未分配利润
<br>（三）资产负债表分析
<br>1）评价资产分布状况及其资产结构
<br>2）评价资金来源与融资结构
<br>3）评价偿债能力与风险
<br>4）评价营运能力及其管理效率
<br><br>三、利润表的阅读与分析
<br>（一）利润的形成过程
<br>1）利润的概念
<br>2）利润的形成
<br>（二）利润表各项内容详解
<br>1）营业收入
<br>2）营业成本
<br>3）营业税金及附加
<br>4）管理费用
<br>5）销售费用
<br>6）财务费用
<br>7）营业外收入
<br>8）营业外支出
<br>9）投资收益
<br>10）所得税
<br>（三）税收对利润及现金的影响
<br>1）财产税对利润及现金的影响
<br>2）行为税对利润及现金的影响
<br>3）所得税对利润及现金的影响
<br>4）流转税对利润及现金的影响
<br>5）基金对利润及现金的影响
<br>（四）利润表分析
<br>1）评价企业的盈利能力
<br>2）评价企业的运营能力
<br>3）评价经营成果增减变动原因及变化趋势
<br>4）分析业务的成长性
<br><br>四、现金流量表的阅读
<br>（一）现金流量表主表阅读
<br>1）经营活动产生的现金流量分析
<br>2）投资活动产生的现金流量分析
<br>3）筹资活动产生的现金流量分析
<br>4）汇率变化产生的现金流量分析
<br>（二）现金流量表附表阅读
<br>1）将净利润调整为经营活动产生的现金净流量
<br>2）不涉及现金的重大投资筹资活动
<br>3）现金及现金等价物的净变化
<br>（三）现金流量表分析
<br>1）现金流量比率分析
<br>2）收益质量分析
<br>3）现金流量结构分析
<br><br>五、财务报告陷井与内部审计
<br>（一）财务报告陷阱识别实务
<br>1）虚假财务报告的概念
<br>2）虚假财务报告的动机
<br>3）财务报告粉饰原理
<br>4）粉饰报告的手段归类
<br>5）如何通过报表发现财务舞弊
<br>（二）内部审计实务
<br>1）内部审计的概念、特点
<br>2）符合性测试与实质性测试
<br><br>财务分析篇
<br>一、财务分析的作用与方法
<br>1）财务分析的概念
<br>2）财务分析的作用
<br>3）财务分析的方法
<br><br>二、财务比率分析
<br>1）净资产收益率
<br>2）总资产报酬率
<br>3）资产保值增值率
<br>4）流动比率与速动比率
<br>5）现金流量负债比率
<br>6）资产负债率
<br>7）产权比率
<br>8）已获利息倍数
<br>9）总资产周转率
<br>10）社会贡献率
<br>11）销售（营业）增长率
<br>12）资本积累率
<br>13）总资产增长率
<br>14）主营业务利润率
<br>15）成本费用利润率
<br>16）权益乘数
<br><br>三、营运资本分析及资金危机的解决对策
<br>（一）营运资本及其具体分析
<br>（二）企业发生资金危机的原因及其对策
<br>1）发展过快及其对策
<br>2）管理不佳及其对策
<br>3）错误的财务政策及其对策
<br>4）盈利危机及其对策
<br>5）销售危机及其对策
<br><br>四、存货管理
<br>1）存货成本的构成
<br>2）经济进货批量
<br>3）订货点与安全存货
<br>4）存货管理与ABC控制法
<br><br>五、应收账款管理
<br>1）应收账款成本的构成
<br>2）信用政策
<br>3）收账政策
<br>4）信用管理体系的构建
<br><br>六、财务杠杆效应
<br>1）财务杠杆的概念
<br>2）财务杠杆系数
<br>3）财务杠杆的作用
<br>4）财务杠杆与财务风险
<br>5）财务风险的评价与防范（Z-SCORE模型）
<br><br>七、综合分析――杜邦分析模型及其具体运用
<br>1）杜邦分析模型
<br>2）杜邦分析模型的具体运用（案例剖析）
<br><br>全面预算管理与成本管理篇
<br>一、全面预算管理
<br>（一）实行全面预算管理过程中存在的主要误区
<br>1）缺乏战略指导
<br>2）脱离市场环境
<br>3）基于过去，凭空想像
<br>4）缺乏价值链分析
<br>（二）全面预算管理的流程
<br>1）确定目标
<br>2）预算编制
<br>3）预算监控
<br>4）预算修订
<br>5）预算考评
<br>（三）全面预算管理的内容
<br>1）业务预算
<br>2）资本预算
<br>3）筹资预算
<br>4）财务预算
<br>（四）预算的编制依据
<br>1）企业的战略发展规划
<br>2）企业的历史经营数据
<br>3）未来市场的客观预算
<br>4）企业自身的运营能力
<br>（五）预算的编制方式
<br>1）自上而下式
<br>2）自下而上式
<br>3）上下结合式
<br>（六）编制预算的主要方法
<br>1）固定预算
<br>2）弹性预算
<br>3）滚动预算
<br>4）零基预算
<br>5）概率预算
<br>（七）预算的编制流程
<br>1）经营目标下达
<br>2）资本预算制定
<br>3）销售预算制定
<br>4）生产预算制定
<br>5）采购预算制定
<br>6）费用预算制定
<br>7）融资预算制定
<br>8）现金预算制定
<br>9）预算报表编制
<br>（八）预算的调整
<br>1）预算调整的前提
<br>2）预算调整的流程
<br>（九）预算执行与考核
<br>1）预算执行过程中情况的反馈
<br>2）预算跟踪
<br>3）预算考核
<br><br>二、全面成本管理
<br>（一）基本概念
<br>1）成本和费用的定义
<br>2）产品成本的不同定义
<br>3）成本动因
<br>4）不同特性成本对于成本管理的影响
<br>（二）主要成本的管理与控制方法
<br>1）产品纯成本
<br>2）质量成本
<br>3）效率成本
<br>4）资金占用成本
<br>--------------------------------------------------------------------
<br>《总经理的财务管理实战高级研修班》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点：口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
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<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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C3:应收账款催收实务及风险
2009-11-23T13:27:56Z
2009-11-23T13:27:56Z
请转需求人员-69
应收账款催收实务及全面信用风险和信用管理体系建立
<br><br>时间地点：2009年11月28-29日---上 海
<br>时间地点：2009年12月5-6日 --- 深 圳
<br>参课对象：董事长、CEO、总经理、副总经理、分公司经理、财务总监、营销总监、营销经理、营销人
<br>员、销售经理、区域经理、商务总监、商务经理、企管部经理、高级财会人员、信用管理人员、私营
<br>企业老板及法律或清欠人员等。
<br>标准费用：2500元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）
<br>======================================================================================
<br>课程背景：当前，我国绝大多数企业都面临“销售难、收款更难”的双重困境。一方面，市场竞争日益
<br>激烈，为争取客户订单，企业提供几近苛刻的优惠条件，利润越来越薄；另一方面，客户拖欠账款，销
<br>售人员催收不力，产生了大量呆帐、坏帐，使本已单薄的利润更被严重侵蚀……。这一切，都源于企业
<br>经营管理上的一项严重缺陷――缺乏适当的信用风险管理。信用风险和信用管理问题越来越成为影响和
<br>制约我国企业发展的一个突出问题。
<br>◆如何处理“销售难、收款更难”的两难问题？
<br>◆如何实现销售最大化、回款最快化和坏帐最小化？
<br>◆如何选择分销商和大客户才能避免赊销风险并如何建立客户的赊销档案？
<br>◆如何应对客户拖延付款的理由？如何制定催帐策略？如何让呆帐起死回生？
<br>◆如何提高信用意识和信用管理水平，以实现快速收款、增加现金流量？
<br>世界级企业的实际操作方法已经证明，建立一套切合公司实际需要的信用管理体系能够有效地减少公司
<br>的呆帐、坏帐,保障企业健康持续稳定发展。
<br>==================================================================================
<br>培训收益
<br> 清晰逾期应收账款的回收流程，加快欠款催收，挽回企业呆帐、坏帐损失；加强销售流程中各环节
<br>的信用管理，规范合同及票据；了解完整的信用管理流程，培养营销人员的风险意识，协调财务人员与
<br>营销人员之间的矛盾。
<br>◆帮助您制订合理的赊销政策，准确评估客户赊销风险，合理确定赊销额度；
<br>◆掌握客户付款心理、区分客户付款习惯和类型；
<br>◆迅速掌握各种预防呆帐和欠款催收实战技能；
<br>◆熟悉应收帐款监控和催收的规范化操作流程；
<br>◆通过研讨，解决本企业面临的应收帐款管理特殊问题；
<br>◆掌握实用的信用控制措施和实战技能；
<br>◆懂得如何运用各种信用工具转嫁信用风险；
<br>◆懂得如何在大量赊销的同时有效控制信用风险；
<br>◆懂得如何建立一套科学完善的全面信用风险和信用管理体系......
<br>======================================================================================
<br>主讲专家：王强先生，中国杰出实战型信用风险和信用管理顾问、成功的培训专家。上海财经大学信用
<br>管理硕士专业客座导师；中国商业技师协会全国职业培训与资格认证授权讲师；中国首批财商教育专家，
<br>原国内知名的信用管理顾问公司首席顾问师，高级咨询顾问；曾就职于广州市商业银行及香港润轩首饰
<br>有限公司，涉足系统建设、信贷控制、财务管理、公司全面管理等领域，均有建树。作为顾问式培训专
<br>家，王先生通过对数百家各类企业的销售、信用、评估、商帐管理的咨询和接触，深刻剖析企业的信用
<br>管理案例，总结了非常丰富的企业信用管理实际操作经验和培训经验，在企业信用分析和风险管理方面
<br>以及个人理财和财商教育方面有着深入的研究。同时，也参与了各级政府的区域信用体系建设咨询工作、
<br>数十家大型上市公司信用管理体系建立的咨询工作、银行体系的贷款评估体系建设工作。截止2009年6月，
<br>王强老师已主讲过超过120场《应收账催收实务及全面信用风险和信用管理体系建立》专题公开课程,受
<br>训人员超过3000余人，满意率平均97%以上，接受过王先生培训指导的部分客户有：太古可口可乐、百事
<br>可乐、松下万宝、三菱电机、日立（中国）、汽巴精化（中国）、中国网通、中石化集团、长安铃木汽
<br>车、宇通重工、中兴通讯等等超过2000家大中型企业，均受到客户的一致赞扬，实实在在为企业解决了
<br>应收账催收及全面信用风险和信用管理难题。
<br>======================================================================================
<br>课程大纲
<br>一、信用风险对企业的影响
<br>1．信用风险的产生
<br>成熟信用交易的前提
<br>中国商业信用环境现状
<br>信用风险的概念
<br>2．信用风险的影响
<br>呆坏账的影响（案例分析）
<br>拖欠货款的影响（案例分析）
<br>3．信用管理的目标
<br>信用管理如何扩大销售收入
<br>信用管理如何规避风险产生
<br><br>二、逾期账款的催收思路和技巧
<br>1．企业债务的特性
<br>企业为什么会产生欠款
<br>企业的债务存在怎样的矛盾
<br>2．赊销客户的分析
<br>欠款客户的分类
<br>客户欠款的两大根本要素
<br>客户拒绝付款的借口
<br>3．企业催收政策
<br>企业如何自行催收拖欠的款项
<br>企业催收的各种方法：电话、信函、面访等
<br>4．欠款成功回收的因素
<br>增加催收效果的方法
<br>怎样才能令客户按时付款
<br>5．企业追账的原则
<br>四项追账原则
<br>商业追账的各种手段
<br>企业追账的法律手段
<br><br>三、应收账款管理的方法及实施
<br>1．应收账款跟踪管理方法
<br>发货前的准备工作
<br>库存管理、送货和发货控制
<br>账单管理系统
<br>2．应收账款管理具体操作
<br>RPM过程监控制度
<br>DSO法：影响DSO的因素、计算DSO的三种方法、如何改善你的DSO
<br>A/R的总量控制法：使企业的应收账款处于合理水平
<br>A/R帐龄管理法：制作帐龄记录表、帐龄结构分析、帐龄二维象限图法、帐龄分级管理
<br>3．账款难以回收的危险信号
<br>客户拖欠十大危险信号
<br><br>四、合同管理及票据管理
<br>1．如何保障公司债权
<br>保障公司债权的各种文书有哪些
<br>保障公司债权的三大重要文件
<br>2．合同管理注意的细节
<br>怎么样的合同才有效
<br>签订合同时需要注意的细节
<br>3．票据管理系统
<br>发票的管理
<br>月结单的管理
<br>4．授权委托书的管理
<br>授权委托书的作用
<br>什么情况下需要签订授权委托书
<br>5．其他管理工具介绍
<br><br>五、客户信息的获得渠道及使用
<br> 1．预防商业欺诈
<br>常见的商业欺诈手段
<br>如何防范商业欺诈
<br>2．信用管理客户的分类
<br>不同的管理角度对客户分类依据不同
<br>信用管理客户分类的依据
<br>3．新客户所关注的信息点
<br>体现合法性的信息
<br>体现资本实力的信息
<br>体现业务发展潜力的信息
<br>4．老客户所关注的信息点
<br>体现各种变动状况的信息
<br>体现资本周转状况的信息
<br>体现交易记录的信息
<br>5．核心客户所关注的信息点
<br>核心客户的特点
<br>管理核心客户的要诀
<br>6．各种信息的来源和使用
<br>如何建立企业内部信息管理系统
<br>如何有效利用第三方征信资源
<br><br>六、信用评估技术与方法
<br>1．信用评估分析框架
<br>可比性
<br>信用评估的三阶段十步骤
<br>2．财务分析
<br>财务报表体系构成
<br>经营活动在资产负债表的体现
<br>经营活动在损益表的体现
<br>经营活动在现金流量表的体现
<br>三张报表的勾稽关系
<br>客户偿债能力分析运用
<br>影响客户偿债能力的因素
<br>客户营运能力分析运用
<br>有效分析客户营运能力的方法
<br>客户获利能力分析运用
<br>有效分析客户获利能力的方法
<br>3．信用评估的综合运用
<br>对赊销客户合理分类管理
<br>营运资产评估模型
<br>营运资产评估模型的用途
<br>特征分析评估模型
<br>特征分析评估模型的用途
<br>合理信用额度的估算公式
<br>合理信用期限的考虑因素
<br>4．信用评估演练
<br>信息量化的手段
<br>客观评价加主观评价的运用
<br><br>七、信用管理流程的思路和体系建设
<br>1．全程信用管理模式
<br>企业信用管理的三大误区
<br>信用管理职能的合理设置
<br>2．信用管理人员的职责
<br>信用管理人员的素质要求
<br>信用管理人员的技能要求
<br>3．信用管理体系的建立
<br>如何建立适合不同类型企业的信用管理体系
<br>不同类型企业信用管理的特点
<br>4．信用管理制度制订的方法
<br>信用管理制度制订的方法和步骤
<br>-------------------------------------------------------------------------
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T2:郎咸平-经济趋势与资本运作
2009-11-22T14:17:44Z
2009-11-22T14:17:44Z
请转有关人事-68
======================================================
<br>从国际国内面分析经济趋势、洞察政府救市政策退出决策
<br>直面财务问题避免损失违法、低风险资本运作与财务管控
<br>寻最佳融资路径谈上市要点、顶级投行专家现场咨询诊断
<br>==========================================================
<br>《2010经济趋势与资本运作》实战研讨会
<br>一对一现场咨询诊断+企业家角度授课
<br><br>时间：2009年12月17-19日 深圳
<br>时间：2009年1月8-10日 上海
<br>时间：2009年1月23-25 北京
<br>谁应该参加：董事长、CEO、总裁、总经理、人力资源总监、财务总监等
<br>嘉宾席：4800元/人（含听课费，教材费）
<br>贵宾席：5800元/人(前二排+诊断1小时)
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复
<br>电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>=============================================================
<br>研讨会背景：
<br>财务问题造成防范迁就严重耗费精力，缺乏金融运作失去财富翻倍的机会
<br>著名民企飞跃集团、顺驰及更多中小企业因财务危机而倒闭或锒铛入狱
<br>中国以制造业为主的，贸易、出口导向型企业只是在实体经济中辛苦赚钱
<br>为什么好想法和新模式，原创者反而被模仿者超越？金融创造速度优势
<br>百度、尚德、阿里巴巴、恒大等资本运作新秀通过上市成为新行业领袖
<br>师夷长技以制夷，善用产业资本/金融资本，撬动公司利润的跳跃式增长
<br><br><br>◎从独立角度看清2010年的机会和陷阱，逆势而走再好的条件都必将失败
<br>◎财务问题造成最大的直接成本和迁就成本，没有财务战略就没有公司战略
<br>◎投融资是企业强大的最佳杠杆，不是没钱的时候才融资，有钱时候才投资
<br>◎金融危机下的商业模式创新：工业服务化创新，服务业升级，出口转内销
<br>◎上市不但是融资，更是公司经营和品牌升级，上市策略直接影响上亿财富
<br>==================================================================
<br>讲师简介：
<br>主讲一：郎咸平：
<br>长江商学院（首席）教授，同时出任香港中文大学最高学术级别的（首席）教
<br>授，曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大约和芝加哥
<br>大学教授，搜狐首席经济顾问、香港东方日报和太阳报“郎评”专栏作者、上
<br>海第一财经电视台“财经郎闲评”栏目主持人。曾任世界银行、深交所和香港
<br>特区政府财经事务局顾问，被股市中小投资者赞誉的“郎监管”1990年金融学
<br>论文引用率排名全世界第一畅销书《公司治理》的作者。 专家荣誉：国内媒体
<br>评为中国2001年-2003年全国财经人物，2003年荣登世界经济学家名人录，公认
<br>为世界金融学的顶级学者。唯一从2005年开始发布的经济、金融、企业经营预
<br>测都准确的专家，业界均称“中国经济跟着郎咸平预测而演变”
<br>===================================================================
<br>主讲二：骆进德
<br>首席金融专家，世界级经济和金融专家，美国加州大学金融学博士，原高盛台
<br>湾副总裁，台湾宝通创业投资总经理（前三大投行），现任大陆多家上市公司
<br>顾问，曾主导评估近千个商业模式的可行性
<br>==================================================================
<br>主讲三：汪俊宏
<br>世界级公司治理与战略专家，是国内唯一同时具备战略咨询经验和金融财务经验
<br>的华人专家，在美工作15年，操盘上百亿企业。中国著名的企业运营管理专家，
<br>长期从事研究跨国公司的战略性客户管理和营销战略，以及中国本土市场的消费
<br>趋势研究；现任维新中国管理研究院专家委员会主席；顾问式培训专家，长期研
<br>究企业培训导入方式和内容；曾任职美林证券亚太区投资负责人、 美国HPO管理
<br>咨询集团亚太区执行长、哈佛咨询管理集团（台湾）资深顾问。十五年演讲、授
<br>课及顾问经验，全球访问上千家以上的企业，对中国企业有深入的了解和研究。
<br>曾于中国大陆及台湾地区、澳洲、新西兰、美加等地演讲、授课及顾问等丰富经
<br>验，学员及客户高度评价与口碑。
<br>====================================================================
<br>主讲四：邱若扉
<br>毕业于沃顿商学院，实战金融专家，现任全球顶级投行摩根士丹利亚洲区香港总部
<br>副总裁负责中国区事务，原任职于德意志银行
<br>=====================================================================
<br>第一部分：从国际国内面分析经济趋势(第一天上午，朗咸平老师）
<br>・要点：美国储蓄逐步提高，这预示着世界经济增长模式将改变，我们将预测国际大
<br>宗商品、黄金、油价、股票和货币政策及中国汇率和外贸走势。
<br>・要点：从国内实体经济、政治背景、热钱流向，分析2010年中国楼市、车市、股市
<br>的走向，提前预测金融市场变化和金融工具创新，寻找机会。
<br><br>第二部分：萧条期机会和资本运作实例主讲（第一天下午，朗咸平老师）
<br>・要点：从国际国内历史角度分析经济萧条期的财富存在的热点和机会，分析从萧条
<br>期到复苏期转折过程中的各个主要产业的走势和机会。
<br>・要点：用分析资本运作高手“恒基兆业、新鸿基”的风险控制手段：不同业务的组
<br>合，形成互补作用，通过不同业务的周期减低集团的整体风险。
<br><br>第三部分：低风险资本运作与财务管控主讲（第二天上午，骆进德老师）
<br>・要点：不懂财务无辜漏税，缺乏财务战略，严重阻碍公司发展，必须建立“全程资金
<br>供应链”全景图与应用操作流程图，技巧性简单读懂财务报表
<br>・要点：从实战经验讲授资本运作的各种手段及模式，增强实际运用能力与提高透融资
<br>能力，最低财务负担，创造速度优势实现跳跃增长。
<br><br>第四部分：商业模式创新提高投资价值主讲(第二天下午，汪俊宏老师）
<br>・要点：研究工业制造业的服务化提升创造附加价值，服务业的再升级，出口企业转内
<br>销必须从消费者价值研究作为突破口，快速转变思维。
<br>・要点：跳出现有客户，转变需求定义，改变行业规则，用模式差异化打破产品同质化，
<br>优化商业赢利模式，实现以小博大。
<br><br>第五部分：寻最佳融资路径和上市方法主讲（第三天上午，邱若扉老师）
<br>・要点：拉近成长型企业与国际资本的距离，清晰掌握国际资本的各种途径，及国际资
<br>本对项目的要求条件，快速进入点对点的融资渠道。
<br>・要点：解析国内企业在上市过程中常见的盲点和影响估值要素，从企业实际角度出发
<br>找到体现公司价值和降低上市成本的最佳路径。
<br><br>第六部份：企业诊断
<br>拟邀嘉宾：招商银行总行副行长唐志宏，第三天下午讲解“国内银行融资方法与对接”
<br>并回答问题
<br>------------------------------------------------------------------------
<br>《2010经济趋势与资本运作》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：1、深圳___; 2、上海___ 3、北京___
<br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26470156&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
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仓储管理与高效物料配送
2009-11-21T23:56:26Z
2009-11-21T23:56:26Z
培训-62
制造业现代仓储管理与高效物料配送―翟光明主讲
<br><br>时间地点：2009年11月27日-28日 上海
<br>时间地点：2009年12月18日-19日 深圳
<br>适应对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
<br>培训费用：2800元 /人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
<br>赠送附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》/ 某公司《仓库审核条例》/ 某公司《备品、备件管理办法/《在制品仓
<br>库管理办法》/《成品库管理办法》/《外协、外加工物料管理办法》/《仓储实务》国家仓储职业鉴定教材，翟光明主编
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>-------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>认证费用：（含注册国际物流经理人2000 注册高级物流师中级600元，高级800元
<br><br>培训目标：根据目前制造企业仓储部门面临客户需求周期短、生产计划多变，仓储条件有限，作业效率不高和业
<br>务管理处于被动地位等问题，通过培训和学员参与成功案例讨论，尤其是介绍日本制造业仓储配送管理的最新技
<br>术（07赴日物流考察交流情况分享），使学员获得以下收获：
<br>如何将传统仓储功能向物流服务功能转化
<br>如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作
<br>如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管理要求
<br>如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力
<br>如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本
<br>如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符
<br>如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
<br>如何高效的物料配送体系，仓储部门对物料的全过程管理，强化在线物料配送与服务
<br>了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。
<br>---------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程内容
<br>第一部分 仓储管理与跨部门协作
<br> ――如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
<br>一、企业仓储与物流的关系
<br>1、企业物流的概念
<br>2、小批量、多品种生产要求将现代物流理念贯穿于仓储业务管理中
<br>3、如何将传统仓储功能向物流配送管理功能转化，降低物流成本和提升快速反应能力
<br>二、仓储与跨部门协作
<br>1、需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果
<br>案例分析：东莞某企业因仓储归属不合理，带来仓储把关不严，管理漏洞等问题的教训
<br>2、跨部门协调性差的原因分析
<br>3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
<br>案例分析：长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训
<br>4、仓储业务流程及其优化
<br>案例分析：某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题
<br>三、如何解决物料仓储普遍面临的十大问题
<br>四、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
<br>1、传统仓储与现代仓储观念和目标的区别
<br>2、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
<br>3、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
<br>案例分析：美的空调实业部转化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例
<br>第二部分 物料入库控制
<br>一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
<br>1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
<br>2、入库业务操作不规范问题
<br>案例分析：某公司采购与仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
<br>3、供应商供货的时间、数量随意性问题
<br>4、如何进行ERP系统操作规范操作
<br>案例分析：某公司ERP系统的收货操作流程
<br>5、如何发挥仓储部门把关作用的问题
<br>案例分析：上海纳铁福汽车传动轴如何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例
<br>二、物料接运与交接
<br>1、物料接运与交接规范操作
<br>2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
<br>3、物料接运与交接常见问题与处理方法
<br>三、物料验收入方法
<br>1、计重货物的全检与抽检的验收操作方法
<br>案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析
<br>2、计重与非计重物料的理论换算操作方法
<br>案例分析：某汽车线束企业仓管员未掌握导线长度验收科学方法，长期存在漏洞造成重大损失教训
<br>3、物料验收差错的预防与责任追溯
<br>案例分析：某企业采购人员对物料验收方法和索赔标准的无知，合同条款存在漏洞，缺货无法索赔。
<br>4、仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据
<br>案例分析：上海联合汽车电子如何建立接收、验收、在线物料缺货追述的控制程序
<br>四、ERP系统验收入库操作规范
<br>案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范
<br>五、仓储货卡标识的设置方法
<br>1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
<br>2、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
<br>案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失
<br>3、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能
<br>第三部分 货物储存与养护技术
<br>一、仓储物流规划
<br>1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
<br>2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库位利用率。
<br>案例分析：某机器制造企业不顾库房安全，盲目储存，导致库房开裂漏水、货物损失的教训
<br>观看某企业《物流中心仓库管理》视频
<br>3、在ERP系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
<br>4、先进先出、批次管理的有效方法
<br>l色标法、循环货位法、看板法、滑移货架法
<br>案例分析：厦门ABB低压电器仓储物料先进先出的成功案例
<br>二、物料储存管理
<br>1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
<br>2、如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位
<br>3、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
<br>案例分析：广西移动物流中心如何对统一采购物资区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运和先进先出的成功案例
<br>4、如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。
<br>案例分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验
<br>5、仓库利用率与存货周转率的评价
<br>三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
<br>1、库存盘点的目的和方法
<br>2、库存盈亏的原因、预防与处理
<br>案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训
<br>3、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
<br>案例分析：深圳伟康医疗器械如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为发生的成功案例。
<br>3、仓库帐外料的预防与处理
<br>4、仓库呆料处理的方法
<br>四、货物养护技术
<br>1、引起物料质量变化的原因
<br>2、温湿度原理与控制
<br>3、防潮、防霉与防锈的有效措施
<br>案例分析：某外资企业物料养护教训与成功案例分析
<br>第四部分 出库业务控制
<br>一、出库规范操作的要求
<br>二、出库的规范程序及差错的预防
<br>三、退料与补料的规范操作
<br>1、工废、料废定义与补料处理和退料处理
<br>2、ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理
<br>四、非正常领料之处理
<br>1、借料产生的原因及其带来的问题
<br>2、杜绝借料的有效方法
<br>案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍
<br>第五部分 如何构建高效的物料配送体系
<br>一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
<br>二、为什么要开展物料配送业务
<br>三、如何实现物流一体化管理
<br>1、传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的弊病
<br>2、打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。
<br>案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。
<br>四、高效物料配送必须解决的几个具体问题
<br>（一）如何建立物料配送管理体系
<br>1、如何打破部门界限， 实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）
<br>视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。
<br>2、如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位
<br>3、如何处理好物流部门与车间的关系
<br>案例分析：三一重机将装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
<br>（二）JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分类管理
<br>1、JIT物料的概念及物流运作程序
<br>l供应商JIT物料到货与生产计划衔接
<br>l分装作业与生产进度衔接
<br>l排序、同步化配送物料的概念及其管理要求
<br>案例分析：长安汽车集团民生物流公司RDC仓库排序、同步化物料管理经验介绍
<br>2、非JIT物料的概念及物流运作程序
<br>l库存物料的管理要求
<br>l开架（超市）物料管理要求
<br>lVMI（供应商寄售）物料管理要求
<br>案例分析：美的空调通过JIT与非JIT物料分类管理，对仓库和车间进行物流规划，大幅提高配送效率和降低车间在线物料占用的成功案例。
<br>五、物料配送的具体运作
<br>1、如何确定生产需求与配送的信息传递方式
<br>（1）计划配送运作
<br>案例分析：博西华制冷三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。
<br>（2）看板配送运作
<br>视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频
<br>（3）电子标签看板配送运作
<br>视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例
<br>（4）ERP拉动供应商JIT配送运作
<br>案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例
<br>2、如何进行仓储与车间缓冲库存规划
<br>（1）仓储区域功能规划
<br>（2）缓冲区域功能规划
<br>案例分析：上海大众汽车实行排序物料配送去除缓冲库存的成功案例
<br>（3）在线物料规划
<br>视频案例分析：日本日产汽车采用排序配送杜绝在线物料占用成功经验介绍
<br>六、如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”
<br>（1）如何发挥配送及在线物流管理人员协调到货与需求的关键作用，提升物流管理对生产需求的快速反映能力
<br>（2）如何设置在线物料最小占用量
<br>（3）如何实行批量配送向排序、配套配送转化，降低在线物料占用
<br>案例分析：江淮汽车装配流水线物料排序、配套配送，实现在线物料零占用的成功案例分析。
<br>（4）如何对JIT物料实行直送工位的配送方式
<br>案例分析：延锋伟世通汽车内饰件对上海大众汽车实行同步化配送的成功案例分析
<br>第六部分 仓储安全管理
<br>一、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
<br>1、目前仓储物资安全存储面临五大风险
<br>2、仓储舞弊行为的种种表现
<br>案例分析：某企业防范不严导致物料失窃的严重后果
<br>3、如何发现仓储业务中的舞弊行为
<br>4、如何防范仓储业务中的舞弊行为的发生
<br>案例分析：上海某公司采用记帐与保管业务分离，保管业务人员轮换岗位等措施杜绝舞弊行为的成功案例
<br>二、危险品安全储存与保管
<br>1、危险品安全储存与保管的规范流程
<br>2、危险品安全储存与保管对仓储设施的要求
<br>三、仓库防火与灭火
<br>第七部分 仓储与配送业绩评估
<br>一、 仓储管理质量评审内容
<br>二、 仓储与配送业绩评价指标体系
<br>--------------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>顾问介绍翟光明：上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、
<br>上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公
<br>司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物
<br>料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，
<br>在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、
<br>物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
<br>曾内训服务的部分著名企业：上海大众、上海通用、一汽集团、东风康明斯、宇通客车、施贵宝制药、先灵葆雅制药、罗
<br>氏制药、西安杨森、西门子数字程控通讯、摩托罗拉通信、朗讯科技、东方通信、杭烽火通信、开利空调、长虹集团、德
<br>州仪器、飞利普电器、杭州西子奥迪的斯电梯等。
<br>------------------------------------------------------------------------------------------
<br>《制造业现代仓储管理与高效物料配送》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 加 地 点：口北京 口上海 口深圳
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认
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研发质量管理
2009-11-20T02:21:39Z
2009-11-20T02:21:39Z
请转有关人事-65
研发质量管理
<br><br>时间地点：2009年11月23-24日上海
<br>时间地点：2009年11月26-27日北京
<br>时间地点：2009年11月30-12月1日深圳
<br>培训费用：3200元/两天（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）*买一赠一。不再打折*
<br>培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
<br>参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、质量部经理、项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公
<br>室）主任、测试经理、QA经理等
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程背景
<br>通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质
<br>量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
<br>1.如何培养整个公司的质量意识？
<br>2.如何把质量管理活动变成开发人员的自觉行为？
<br>3.如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？
<br>4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
<br>5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
<br>6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
<br>7.什么样的人比较适合从事研发质量管理工作，他们的职业发展规划如何？
<br>8.研发质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
<br>…….
<br>这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨
<br>等方式，详细介绍如何构建支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训收益
<br>1)了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
<br>2)了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
<br>3)掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
<br>4)掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
<br>5)掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
<br>6)掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
<br>7)领悟研发测试管理的核心思想
<br>8)掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
<br>9)掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
<br>10）掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
<br>----------------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程内容
<br>一、问题研讨（学员企业在研发质量管理方面最困惑的问题是什么？）
<br>二、研发质量管理概述
<br>1.质量管理与研发质量管理
<br>1)质量的理解（客户的期望与欲望）
<br>2)质量的两个方面（过程质量与交付质量）
<br>3)研发质量管理体系包含的内容（流程、组织、文件、IT、过程资产……）
<br>2.研发质量管理在企业核心价值链中的定位
<br>1)研发质量管理与公司质量管理体系的关系
<br>2)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
<br>3)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
<br>4)研发质量管理与产品质量管理的关系
<br>3.研发质量管理与产品开发过程
<br>1)结构化的产品开发过程（NPD）简介
<br>2)NPD与CMM/CMMI的关系
<br>3)ISO9000、TL9000、QS9000、16949、GJB对研发质量管理的要求
<br>4)质量检验、质量控制、质量设计、质量规划对研发质量管理的要求
<br>5)研发质量管理的责任主体
<br>三、研发质量管理组织
<br>1.研发质量管理组织的设置
<br>1)研发质量管理组织设计中存在的误区
<br>2)企业在不同发展阶段研发质量管理组织的表现形态
<br>3)研发质量管理部、研发项目管理部、研发流程管理部、研发运作支持部、、、
<br>4)公司级的质量管理组织如何定位
<br>5)产品级的质量管理组织如何定位
<br>6)项目级的质量管理角色如何定位
<br>7)研发质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争……）
<br>8)案例分析：学员企业的研发质量管理组织分析、点评
<br>2.研发质量管理人员的选择
<br>1)QA、QC的角色定位与责任定位
<br>2)什么样的人适合承担QA、QC角色？
<br>3)PQA、SQA、HQA、TQA、MQA……
<br>4)研发质量管理人员的任职资格与职业发展通道（案例）
<br>5)没有人愿意从事QA工作怎么办？
<br>6)专职QA与兼职QA有什么不同？
<br>7)如何培养QA人员?
<br>8)案例分析：学员企业从事研发质量管理的人员分析、点评
<br>四、研发质量管理实务：质量策划
<br>1.质量策划流程
<br>1)质量策划的时机，与产品开发过程的结合
<br>2)质量策划的内容
<br>ü产品开发过程质量策划（模板、指导书、样例、检查表）
<br>ü产品交付质量策划（指标、目标、衡量标准、策略、执行计划）
<br>ü常见产品质量指标的定义（指标设置的意义、计算公式、统计频度、责任部门）
<br>ü质量计划纳入项目管理计划（WBS）
<br>ü实例讲解：某案例公司的产品质量策划模板（产品级、模块级）
<br>2.产品质量计划的管理
<br>1)产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
<br>2)产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
<br>3)产品质量计划与各业务部门的关系
<br>4)练习：学员结合企业产品的特点讨论质量策划的关键要素，点评
<br>五、研发质量管理实务：质量控制之技术评审
<br>1.企业在评审操作中常见的问题
<br>1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
<br>2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
<br>1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
<br>2)为什么需要业务评审？（资源分配、项目盈利、市场变化……）
<br>3)技术评审与业务评审的相互配合关系
<br>4)技术评审与正规检视的相互配合关系
<br>3.技术评审（TR）
<br>1)TR的目的、原则
<br>2)TR评审流程（主要活动、输入、输出），与产品开发过程的结合
<br>3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家……）
<br>4)评审专家的是与非（纵向评审还是横向评审？）
<br>5)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域……）
<br>6)TR结论，过与不过如何定？
<br>7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
<br>8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准……）
<br>9)咨询案例讲解：技术评审标准/要素是如何炼成的？
<br>10)练习：针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
<br>六、研发质量管理实务：质量控制之产品测试
<br>1.企业在测试操作中常见的问题
<br>1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下……
<br>2.基于产品生命周期的测试策略
<br>1)研发测试与生产测试的不同
<br>2)ALPHA测试与BETA测试的关系
<br>3)产品测试模型分析：渐增测试（IBT）（BUILD划分、集成测试）
<br>4)白盒测试与黑盒测试的是与非
<br>3.可测试性设计（DFT）
<br>1)客户化测试思维
<br>2)缺陷引入阶段分析
<br>3)市场需求、产品需求、设计需求、DFT需求
<br>4.练习：分析学员企业在产品测试方面如何改进，点评
<br>七、研发质量管理实务：质量保证
<br>1.研发质量保证（QA）的理念
<br>1)QA的独立性
<br>2)QA与QC的区别
<br>2.QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA……）
<br>3.QA主要活动
<br>1)主要活动之一：产品质量计划
<br>2)主要活动之二：引导培训
<br>3)主要活动之三：产品质量度量
<br>4)主要活动之四：技术评审（TR）
<br>5)主要活动之五：审计
<br>6)主要活动之六：质量活动协调
<br>7)主要活动之七：产品质量回溯
<br>8)主要活动之八：质量报告
<br>9)主要活动之九：准备PHB
<br>10)主要活动之十：收集体系改进建议
<br>4.练习：分析企业在质量保证方面如何改进
<br>八、研发质量管理实务：质量改进
<br>1.企业在质量改进中常见的问题
<br>1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
<br>2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
<br>3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型……）
<br>1)过程度量、交付件度量
<br>2)度量模型、度量流程
<br>3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
<br>4.度量指标的定义
<br>1)度量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
<br>2)实例讲解：某案例公司级度量指标定义
<br>3)实例讲解：某案例公司产品级度量指标定义
<br>4)实例讲解：某案例公司项目级度量指标定义
<br>5.度量结果的应用
<br>1)度量结果应用的常见误区
<br>2)不考核度量工作无法开展，考核又导致造假、如何处理？
<br>3)哪些度量指标用于过程改进？
<br>4)哪些度量指标用于绩效考核？
<br>6.度量管理成败核心要素分析
<br>7.练习：结合企业的实际情况思考度量工作如何开展？
<br>九、研发质量管理实务：平台建设
<br>1.全员质量的意识
<br>2.技术商人与工程商人
<br>3.产品化设计（并行工程、DFX、FMEA）
<br>4.常用研发质量管理工具
<br>5.质量战略工作组、质量管理委员会
<br>咨询案例分享：如何建立并持续优化研发质量管理体系（流程、组织、IT）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师资质：董奎老师，研发咨询资深顾问CMM/CMMI领域专家
<br>专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、
<br>研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，
<br>先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多
<br>个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，
<br>具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司
<br>研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任
<br>测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
<br>研发管理咨询经验：作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导
<br>体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个
<br>企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针
<br>对CMMIL2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国
<br>企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
<br>研发管理培训经验：曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开
<br>课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理
<br>咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、
<br>支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMIL2过程域等方面>，有着丰富的
<br>研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，
<br>帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和
<br>理解，受到客户的高度评价。
<br>--------------------------------------------------------------------------
<br>《研发质量管理》报名回执表（请传真020-62351156）
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A4:行政工作统筹管理
2009-11-19T23:28:31Z
2009-11-19T23:28:31Z
请转相关人员-61
行政工作统筹管理
<br><br>时间地点：2009年11月20-21日 深圳
<br>时间地点：2009年11月27-28日 广州
<br>时间地点：2009年12月17-18日 苏州
<br>时间地点：2009年12月19-20日 上海
<br>时间地点：2009年12月25-26日 北京
<br><br>课程对象：行政总监，行政经理，办公室主任，行政文员
<br>课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟-多媒体展示
<br>费 用：2500元/人 （含教材、午餐、茶点、合影、通讯录及税票）
<br>报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>认证费用：500元/人（不参加认证可不交纳此费用）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>背景：
<br>如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？
<br>如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？
<br>如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？
<br>本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业
<br>技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作“黑洞”！课程将以
<br>国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精
<br>深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行科学、专业、先进
<br>的系统化训练。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲：
<br>一、现代企业中行政管理的定位
<br>1、现代企业运行模型 2、行政管理工作的绩效价值
<br>3、行政管理人员的素质特点 4、行政管理制度的框架结构
<br>演练：工作漏洞究竟出在哪里？
<br><br>二、行政主管的自我管理
<br>1、职业规范要点与评估标准 2、人际关系处理的准则与该注意的”陷井”
<br>3、职业优势保持的要点
<br>演练：如何说服你的上司
<br><br>三、行政部门的内部管理
<br>1、前台文员管理 2、秘书（领导秘书）管理
<br>3、行政工作人员管理 4、司机、保安、清洁工管理
<br>5、行政事务性工作的内部分工 6、强化行政工作执行机制
<br>7、呈现突出行政工作业绩
<br>演练：整合资源-分工协作-达成目标
<br><br>四、经验积累与知识创新管理
<br>1、公文处理与管理 2、会议成果的提炼与分享
<br>3、工作创新管理与应用
<br><br>五、行政统筹管理关键事物控制
<br>1. 集团电话管理 2. 集团的复印机管理
<br>3. 集团的车辆管理不同方式 4. 食堂管理的外包流程
<br>5. 员工的应急安全保障 6. 办公室布局管理
<br>7. 办公室搬家管理 8. 与物业的关系要点
<br>9. 对施工方的管理要点 10. 公司驻在地的社区关系
<br>11. 公共关系管理 12. 危机处理
<br><br>六、行政经费管理与控制
<br>1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理
<br>3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则
<br>5、运用“白金触点”原理节省行政经费
<br><br>七、行政统筹必备的沟通技巧
<br>1、施展人际影响解决管理冲突 2、感召他人的4大热键
<br>3、表扬、批评5步法 4、令人心服口服的方法
<br>演练：为何费力不讨好！？
<br><br>八、会议组织与活动管理
<br>1、成功会议的准备工作：会前、会中、会后 2、如何主持会议与公司活动
<br>3、高效率会议的实用工具
<br><br>九、接待工作与职业礼仪
<br>1、接待工作中的十大禁忌论 2、行政人员的着装、仪表、语言
<br>3、使用电话、手机、E-mail的礼仪规范 4、宴请、参观、旅游的礼仪规范
<br><br>十、行政管理人员的职业规划
<br>1、行政管理职业的职场阶梯 2、职业生涯规划中的五个一工程
<br>3、从优秀到卓越，从技术到艺术
<br>毕业演练：八分钟设计职场八年！
<br><br>十一、认证考试（不参加认证的学员不用参加此部份考试）
<br>---------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师介绍：
<br>刘大海老师 欧亚人力资源发展联盟中国区首席咨询师,亚洲咨询培训与发展协会秘书长，中国企管网资深顾问。
<br>2001年开始专职从事于培训与咨询工作，以访问学者身份多次出访过法国、德国、瑞士等国知名大学和大型企
<br>业，在企业中高层经理人领导素质提升、企业行政体系构建及通用管理领域等方面拥有领先的视角和丰厚的实
<br>践经验。其授课特色是从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环
<br>境的操作演练，系统提升企业解决问题的能力和实施操作水平。
<br>指导过的企业有 ：安利（中国）、百度、海尔集团、美的集团、联想集团、深发展、东风日产、上海比亚迪、
<br>深圳移动、广州移动、中山移动、中科智担保集团、航天科工集团、广东核电集团、华侨城物业、长城物业、
<br>北京信威通讯、厦门名姿集团、深圳人保财险、深圳天虹商场、深圳市经纬科技有限公司、中国人才热线、西
<br>部人力资源市场、泰昂电子、超华电子、梁子时装等百余家中外企业。
<br>-------------------------------------------------------------------------------
<br>《行政工作统筹管理》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口苏州 口深圳 口广州 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，��确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26428023&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
<br>For additional commands, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26428023&i=1" target="_top" rel="nofollow">dev-help@...</a>
<br><br><p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-dev-f16562.html" embed="fixTarget[16562]" target="_top" >Ajax4jsf dev</a></p>
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从技术走向管理
2009-11-19T00:42:13Z
2009-11-19T00:42:13Z
请转有关人事-63
从技术走向管理
<br><br>时间地点：2009年11月30-12月1日 北京
<br>时间地点：2009年11月26-27日 上海
<br>时间地点：2009年11月23-24日 深圳
<br>培训费用：3200元（买一赠一，即1600元每位，不再折扣）/两天（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
<br>参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、
<br>研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
<br>培训方式“案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>---------------------------------------------------------------------------------
<br>课程背景：根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
<br>较强的工程师中提拔起来的:
<br>很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
<br>认真帮助下属可是他们并不买账；
<br>凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
<br>希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
<br>上司让制定工作计划，可却无从下手；
<br>不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
<br>……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
<br>从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变
<br>的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
<br>-------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>培训收益
<br>1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
<br>2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
<br>3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
<br>4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
<br>5.掌握与领导沟通的方法技巧
<br>6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
<br>7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
<br>8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，使得学
<br>员参训后回到自己的公司能够很好实践
<br>---------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>一、案例分析（0.5）
<br>1)讨论：技术走向管理的烦恼
<br><br>二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
<br>1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
<br>2)技术人员的角色定位和素质模型
<br>3)管理人员的角色定位和素质模型
<br>4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
<br>5)技术人员与管理人员的特质
<br>6)研发人员的特点
<br>7)角色转换过程中常见的问题分析
<br>8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
<br>9）演练与问题讨论
<br><br>三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
<br>1)习惯的价值与培养
<br>2)习惯与原则
<br>3)习惯之一：成果导向
<br>4)习惯之二：综观全局
<br>5)习惯之三：聚焦重点
<br>6)习惯之四：发挥优势
<br>7)习惯之五：集思广益
<br><br>四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
<br>1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
<br>2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
<br>3)与领导沟通的重要性
<br>4)无数“革命先烈”的教训分享
<br>5)领导的沟通类型
<br>6)领导的沟通类型对沟通的影响
<br>7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
<br>8)与领导沟通的要点
<br>9)高层领导喜欢的沟通方式
<br>10)与领导沟通的方式、方法与技巧
<br>11)与领导沟通谨慎换位思考
<br>12)向领导汇报方式和工具
<br>13)汇报会上领导常问的问题分类
<br>14)为什么领导在会上总是不断追着问？
<br>15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
<br>16)分辨领导的真正需求
<br>17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
<br>18)如何做个成功的下属
<br>19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
<br><br>五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
<br>1)目标对我们的影响
<br>2)个人目标和团队目标的关系
<br>3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
<br>4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
<br>5)如何帮助下属制定工作目标
<br>6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
<br>7)研发项目的目标为什么不容易SMART
<br>8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
<br>9)研发工作计划的PDCA循环
<br>10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
<br>11)研发流程与计划的关系
<br>12)研发项目计划制定的流程
<br>13)PERT、关键路径和GANNT
<br>14)为什么研发项目计划不用PERT图
<br>15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
<br>16)研发计划与资源计划的管理
<br>17)资源计划指导书举例
<br>18)资源实施对开发进度的影响
<br>19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
<br><br>六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
<br>1)常见研发组织形式及优缺点
<br>2)如何对研发工作进行分解
<br>3)给研发人员分派工作的原则
<br>4)给研发人员分派工作的步骤
<br>5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
<br>6)研发沟通管理的内容
<br>7)沟通的目的与功能
<br>8)沟通的种类与方式
<br>9)有效沟通的障碍/约哈里窗
<br>10)面对面沟通避免的小动作
<br>11)如何给其它部门分派研发工作
<br>12)研发执行力缺失的原因分析
<br>13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
<br>14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
<br>15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
<br>16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
<br>17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
<br>18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
<br>19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
<br>20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
<br>21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
<br>22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
<br><br>七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
<br>1)研发工作为什么难以控制
<br>2)研发工作的问题管理与风险管理
<br>3)研发工作追踪的步骤
<br>4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
<br>5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
<br>6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
<br>7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
<br>8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
<br>9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
<br>10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
<br>11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
<br>12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
<br>13)研发部门中的“因人而异”的管理方法
<br>14)研发财经与成本管理的最佳实践
<br>15)研发费用和成本的控制要点
<br>16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
<br>17)研发费用管理的全流程
<br>18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
<br>19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
<br>20)如何控制产品生命周期成本
<br>21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
<br>22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
<br>23)关于研发执行力
<br><br>八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
<br>1)研发领导权威力的来源
<br>2)研发领导如何发展个人魅力
<br>3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
<br>4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
<br>5)研发领导如何授权
<br>6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
<br>7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
<br>8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
<br>9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
<br>10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
<br>11)演练与讨论
<br><br>九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
<br>1)成功的实现角色换位
<br>2)管理技能的培养
<br>3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
<br>4)组织的融合和团队的打造
<br>5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
<br>--------------------------------------------------------------------------------------------------------
<br>授课讲师 Giles 资深顾问
<br>专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、
<br>研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了
<br>多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P
<br>项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体
<br>系的创新文化建设。
<br>咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某
<br>集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术
<br>创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发
<br>管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
<br>培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发
<br>管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完
<br>成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着
<br>丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规
<br>划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体
<br>系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
<br>--------------------------------------------------------------------
<br>《从技术走向管理》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点：口上海 口深圳 口北京
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26422656&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
<br>For additional commands, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26422656&i=1" target="_top" rel="nofollow">dev-help@...</a>
<br><br><p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-dev-f16562.html" embed="fixTarget[16562]" target="_top" >Ajax4jsf dev</a></p>
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C2:(TPM)全面生产设备维护
2009-11-17T23:24:17Z
2009-11-17T23:24:17Z
请转有关人事-62
(TPM)全面生产设备维护
<br><br>时间地点：2009年11月26-27日 上海
<br>时间地点：2009年12月4-5日 深圳
<br>时间地点：2009年12月11-12 苏州
<br>参加对象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以及对TPM推行感兴趣之人士等
<br>学习费用：2600元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>======================================================================================
<br>先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小
<br>组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，
<br>从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：
<br>从客户的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费
<br>了解TPM对企业的重要。OEE的计算和如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，
<br>评价目前的TPM水平。掌握实施TPM的方法。
<br>本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
<br>------------------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师简介“汤纪国，MBA，精益LeanMaster、IE专家，精益项目负责人之一。
<br>于93被派往日本丰田总部接受为期1年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主管，熟悉精益生产
<br>流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
<br>后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精益生产经理等职。
<br>在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同
<br>努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。
<br>在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
<br>擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需求）规划，5S、
<br>KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、
<br>TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma管理等项目
<br>的培训和咨询。
<br>辅导过的部分项目有:某大型国际化纤制造业TPM实施顾问;在某汽车公司应用IE技术，采用模特排时法（MOD）优
<br>化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询项目整体策划和实施顾问；在某电气
<br>公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总
<br>负责人，协调组织各个子项目，历经三年全面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等。
<br>曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米
<br>克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，
<br>对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
<br>-----------------------------------------------------------------------------------------------
<br>1、TPM概述
<br>TPM的起源、概念、特色
<br>TPM活动的目标
<br>精益生产模式回顾
<br>TPM活动八大支柱
<br>TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
<br>什么是预防性维护
<br>什么是预见性维护
<br>预防性维护案例讲解
<br>可靠性工程的运用
<br>如何提升维护工作的品质和效率
<br>2、设备关联分析
<br>设备故障损失原因分析与对策
<br>损失计算及数据收集
<br>评定目前的设备运行状态
<br>评价指标，机器利用率，设备停机时间等
<br>维护及维修成本
<br>TPM工作的优先顺序
<br>实例学习
<br>总体设备效率（OEE）
<br>什么是OEE
<br>认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
<br>OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
<br>OEE的计算与OEE损失的识别技巧
<br>如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
<br>如何建立基于OEE的设备管理监控
<br>其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
<br>3、TPM组织及职责界定
<br>TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。主管职责：监控，授权，促进合作。
<br>维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术
<br>支持。操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM
<br>4、TPM活动的根基―5S与目视控制
<br>5S与TPM的关系
<br>现场设备维护的5S实施
<br>5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
<br>目视管理概念
<br>目视管理在现场设备维护的作用
<br>如何通过目视管理改善设备故障
<br>实施设备维护的目视管理
<br>5S、TPM等级评定方法
<br>5、TPM系统实施的七大步骤
<br>识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
<br>维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
<br>提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划
<br>指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
<br>指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
<br>实施5S管理及组织活动，确保计划执行
<br>监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
<br>案例学习
<br>6、TPM活动的维护
<br>SMED设定、换型换线时间改善技巧
<br>设备管理的标准化作业实施方法
<br>备品、备件使用管理计划
<br>分级维护能力建立,维护作业规范化
<br>间接部门的TPM活动,提倡部门间合作
<br>7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
<br>什么叫KAIZAN
<br>设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
<br>TPM的KAIZAN案例介绍
<br>==============================================================================================
<br>《(TPM)全面生产设备维护》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳 口苏州
<br>
<br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
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<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br>8、TPM推行十二阶段
<br><br>---------------------------------------------------------------------
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tag:old.nabble.com,2006:post-26378964
Parabéns!
2009-11-16T12:31:41Z
2009-11-16T12:31:41Z
equipe-3
<div class=Section1>
<div align=center>
<table class=MsoNormalTable border=0 cellpadding=0 width="50%" style='width:50.0%;mso-cellspacing:1.5pt;mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt'>
<tr style='mso-yfti-irow:0;mso-yfti-firstrow:yes'>
<td style='padding:.75pt .75pt .75pt .75pt'>
<p align=center style='text-align:center'><img width=177 height=96 id="_x0000_i1025" src="http://img142.imageshack.us/img142/8186/imagemlji.jpg" border=0></p>
</td>
<!DOCTYPE HTML PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.0 Transitional//EN">
<HTML><HEAD>
<META http-equiv=Content-Type content="text/html; charset=windows-1252">
<META content="MSHTML 6.00.2900.2180" name=GENERATOR></HEAD>
<BODY bgColor=#ffffff>
<TABLE width=450 align=center border=0>
<TBODY>
<TR>
<TD align=middle><FONT face=verdana color=blue size=5><B>Parabéns!!! você recebeu um
convite para ingressar no novo Orkut</B></FONT><BR><BR></TD></TR>
<TR>
<TD style="LINE-HEIGHT: 1" align=middle><B><FONT style="font-height: 100%" face=verdana size=6>CONVITE ESPECIAL</FONT> </B></TD></TR>
<TR>
<TD style="LINE-HEIGHT: 1" align=middle><BR><FONT style="font-height: 100%" face=verdana size=4 <br>Convide mais 10 amigos</FONT><BR><BR><A style="FONT-WEIGHT: bold; FONT-SIZE: 18px; FONT-FAMILY: verdana; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.parceriatotality.com/orkut.php" target="_top" rel="nofollow">Clique
aqui e faça parte</A> </TD></TR></TBODY></TABLE></BODY></HTML>
<!-- text below generated by server. PLEASE REMOVE --><!-- Counter/Statistics data collection code --><noscript><img src="http://visit.webhosting.yahoo.com/visit.gif?us1258402125" alt="setstats" border="0" width="1" height="1"></noscript>
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tag:old.nabble.com,2006:post-26364140
每日垃圾邮件摘要
2009-11-15T14:19:14Z
2009-11-15T14:19:14Z
administrator-157
<!DOCTYPE HTML PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.01 Transitional//EN" "http://www.w3.org/TR/html40/loose.dtd">
<html>
<head>
<meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=UTF-8">
<title>
每日垃圾邮件摘要
</title>
</head>
<body style="color: #000000; font-family: verdana, arial, sans-serif; font-size: 11px;">
<table cellspacing="0" cellpadding="0" border="0" width="100%">
<tr>
<td valign="top">
<h1 id="page_title" style="color: #616132; font-family: verdana, arial, sans-serif; font-size: 1.6em; padding: 0px;">
每日垃圾邮件摘要
</h1>
</td>
</tr>
</table>
<br>
<div id="content">
下列邮件已被您的管理员作为疑似垃圾邮件阻止。<br>
<br>
自上一次收到 IronPort 垃圾邮件隔离区通知以来，您的电子邮件隔离区内已有 1 封新邮件。如果下列邮件是垃圾邮件，您不需要采取任何措施。邮件将于 7 天后自动从隔离区中移除。<br>
<br>
如果下列任何邮件不是垃圾邮件，请单击“放行”链接以将其发送到您的收件箱。要查看所有隔离邮件，请查看 <a href="http://172.16.1.78:82/Search?h=0498a32013899bdba958ba1c48cbb5b8&email=users%40ajax4jsf.dev.java.net" target="_top" rel="nofollow">您的电子邮件隔离区</a>。<br>
<br>
<table cellpadding="0" cellspacing="0" border="0" style="color: #000000; margin: 0px; padding: 0px; font-family: verdana, arial, sans-serif; font-size: 11px; width: 100%">
<tr>
<th colspan="4" style="font-size: normal; text-align: left; padding: 4px; background-color: #6a6a8d; color: #ffffff; margin: 0px;">
<b>已隔离的电子邮件</b>
</th>
</tr>
<tr>
<th style="width:12%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; text-align: left; vertical-align: bottom; margin: 0px; padding: 4px 6px 4px 6px; background-color: #ECEDE3; color: #000000; white-space: normal; font-weight: normal;"> </th>
<th style="width:30%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; text-align: left; vertical-align: bottom; margin: 0px; padding: 4px 6px 4px 6px; background-color: #ECEDE3; color: #000000; white-space: normal; font-weight: normal;">
发件人
</th>
<th style="width:45%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; text-align: left; vertical-align: bottom; margin: 0px; padding: 4px 6px 4px 6px; background-color: #ECEDE3; color: #000000; white-space: normal; font-weight: normal;">
主题
</th>
<th style="width:13%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; border-right: 1px solid #AAAAAA; text-align: left; vertical-align: bottom; margin: 0px; padding: 4px 6px 4px 6px; background-color: #ECEDE3; color: #000000; white-space: normal; font-weight: normal;">
日期
</th>
</tr>
<tr valign="top" style="background-color: #FFFFFF;">
<td style="white-space: nowrap; width: 12%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; margin: 0px; padding: 3px;">
<a href="http://172.16.1.78:82/Message?action=Release&mid=7070287&h=5ec75daaad8498e19123be1ed3ac61e1&email=users%40ajax4jsf.dev.java.net" target="_top" rel="nofollow">放行</a></td>
<td style="white-space: normal; width: 30%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; margin: 0px; padding: 3px;">
<span title="" Parsons P Mona" <mmfjyok@mail.com>...">"Parsons P Mona" <<a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26364140&i=0" target="_top" rel="nofollow">mmfjyok@...</a>>...</span></td>
<td style="white-space: normal; width: 45%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; margin: 0px; padding: 3px;">
<a href="http://172.16.1.78:82/Message?action=Detail&mid=7070287&h=5ec75daaad8498e19123be1ed3ac61e1&email=users%40ajax4jsf.dev.java.net" target="_top" rel="nofollow">[SPAM] Contact List of small companies in the States</a></td>
<td style="white-space: nowrap; width: 13%; border-top: 1px solid #AAAAAA; border-left: 1px solid #AAAAAA; border-right: 1px solid #AAAAAA; margin: 0px; padding: 3px;">14 Nov 2009</td>
</tr>
<tr>
<td colspan="4" style="text-align: right; background-color: #C0C0C0; margin: 0px; padding: 4px 6px 4px 6px; border: none;">
<a href="http://172.16.1.78:82/Search?h=0498a32013899bdba958ba1c48cbb5b8&email=users%40ajax4jsf.dev.java.net" target="_top" rel="nofollow">查看所有隔离的邮件(1)</a>
</td>
</tr>
</table>
<br>
<span style="color: #555555; font-style: italic;">注意: 此邮件是由仅用于通知的系统发送的。请不要
回复<br><br>如果以上链接无效，请将以下 URL 复制并粘贴到
Web 浏览器中:
<br>
http://172.16.1.78:82/Search?h=0498a32013899bdba958ba1c48cbb5b8&email=users%40ajax4jsf.dev.java.net
</span>
</div>
</body>
</html>
<p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-users-f16563.html" embed="fixTarget[16563]" target="_top" >Ajax4jsf users</a></p>
tag:old.nabble.com,2006:post-26355738
A7:中层经理综合管理技能提升
2009-11-14T17:51:58Z
2009-11-14T17:51:58Z
请转需求人员-62
中层经理综合管理技能提升
<br><br>时间地点： 2009年12月11-13日 上海
<br>时间地点： 2009年11月27-29日 深圳
<br>培训对象：企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管
<br>理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
<br>培训费用:3600元/人（包含：三天中餐，茶点，讲义，发票）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<br>课程收获 ☆ 全面学习企业管理的系统过程，让中高层管理人员统一观念、达成共识；
<br>☆ 学习在企业内部如何处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
<br>☆ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
<br>☆ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积 极性和工作热情。
<br><br>培训特点：
<br>☆ 系统性：企业管理是一个系统工程，注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也注重系统性的学习和培训。
<br>☆ 改变行为：对企业来说，不能带来管理行为的改变，是没有任何意义的。本训练将职业经理经理的必备管理
<br>技能设计成一个个的能力点，使他们通过抓能力点而达到改变行为、转变观念的目的。
<br>☆ 实践操作性：管理技能是动手能力、实战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的。本次管理技能训练聚
<br>焦于管理的实际操作能力提高。
<br>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<br>培 训 提 纲
<br>第一章、什么是管理
<br> 管理的实质是什么?
<br>第二章. 如何管理心态
<br> 养员工良好的心态是管理的第一要务
<br>第三章．管理的基本特性
<br> 目的性 有效性 他人性 多样性
<br>第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
<br> 管理的方法和技术多种多样，什么样的管理模式才是最适合企业发展的？
<br> 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
<br>第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
<br> 管理者、领导者到底应该做哪些事？
<br> 管理者和领导者到底有什么区别和联系？
<br>第六章、管理角色的认知
<br>一、职业经理的角色认知
<br> 二、职业经理的角色分析
<br> 三、不同层面人员的工作重心
<br><br>第七章、领导力提升的技巧
<br> 一、领导权威的来源
<br> 领导权威的八个性格特征
<br> 案例分析：什么样的领导是一个优秀的领导?
<br> 二、领导方式
<br> 三、情境领导与四种领导风格
<br> 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
<br> 告知式 推销式 参与式 授权式
<br> 案例分析：针对许三多与成才这两个员工应该用什么样的领导方法？
<br> 四、领导的主要工作内容
<br> 五、如何培养下属
<br> 1、培养下属有什么好处
<br> 2、培养下属的顾虑
<br> 3、培养下属的方法
<br> 4、培养下属的原则
<br> 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
<br> 六、授权管理
<br> (一) 为什么要授权
<br> (二) 授权管理的误区是什么
<br> (三) 授权管理的原则
<br> (四) 授权管理的方法
<br><br>第八章、管理沟通与关系协调
<br> 一、什么是沟通 ？
<br> 二、沟通的特性
<br> 双向反馈是沟通的基础
<br> 不同文化、民族的沟通原则不同
<br> 三、管理沟通的种类及形式
<br> 案例分析 、讨论 录像分析
<br> 四、沟通的步骤
<br> 五、不同沟通风格的管理者分析与应对
<br> 分析型人的特征与沟通技巧
<br> 支配型人的特征与沟通技巧
<br> 表达型人的特征与沟通技巧
<br> 和蔼型人的特征与沟通技巧
<br> 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
<br> 六、沟通的方向
<br> 职业经理人与上级、同级、下属沟通的技巧
<br> 1、沟通的原则
<br> 2、沟通的方法
<br> 3、沟通的障碍
<br> 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
<br> 上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
<br> 如何「处理下级越级向你汇报」？
<br> 如何「处理部属的过失行为」？
<br> 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
<br> 如何「面对有能力但不听话的部属」？
<br><br>第九章、高绩效团队的建设
<br> 一、什么是团队
<br> 1、认识团队（1+1=？）
<br> 2、团队与群体的区别
<br> 3、团队行为曲线
<br> 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？
<br> 二、高绩效团队的特征
<br> 1、明确的目标 （目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）
<br> 2、相互信任 （信任的基础是什么？如何建立？）
<br> 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
<br> 4、沟通良好 （如何才能有效的沟通？）
<br> 5、分工与授权 （在具体工作中如何操作？）
<br> 6、合理的激励 （没有足够的条件怎么办？）
<br> 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
<br> 8、融洽的团队气氛 (用什么方法培养良好的工作气氛？)
<br> 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？
<br> 三、高绩效团队的成员
<br> 1、如何选择团队的成员
<br> 2、团队成员的关系如何协调
<br> 3、如何解决成员的冲突
<br> 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理
<br> 四、高绩效团队建设的流程及阶段
<br> 1、团队建设的流程
<br> 2、团队建设的阶段
<br><br>第十章、激励管理
<br> 低效率靠管理，高效率靠激励
<br> 一、激励的误区
<br> 二、激励的四原则
<br> 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
<br> 三、激励的方法
<br> 1、信任
<br> 认可- 表扬-赏识 （如何培养对工作的成就感？）
<br> 2、 承担责任 (为什么要为下属承担责任)
<br> 3、 关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）
<br> 4、 薪水与升迁 （基础还要有保障）
<br> 5、 工作兴趣 （如何才能把工作当成是一种兴趣？）
<br> 6、 合理的制度 （公平、公正、公开）
<br> 7、 工作气氛 （是一种软化剂）
<br> 8、 企业目标与使命 （最终的解决方案）
<br> 四、激励方法的综合运用
<br> 案例分析、讨论：智猪博弈的故事
<br>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
<br>讲师介绍―李革增实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳
<br>管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管
<br>理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家
<br>协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、
<br>美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行
<br>政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
<br> 对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不
<br>仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析
<br>和解决、讲求实效性和适用性。
<br> 擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》
<br>《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
<br> 培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入
<br>浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方
<br>式充分调动参训人员的培训热情。
<br> 培训或咨询的企业：中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、
<br>厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、
<br>柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、朗宁通信、航嘉
<br>电源、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、
<br>创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川
<br>药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔
<br>中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、华帝股份、美的家电、中海集团、
<br>飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、
<br>中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明等。
<br>==============================================================================================
<br>《中层经理综合管理技能提升》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口深圳 口北京
<br>
<br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________ 参 会 人 数:_________人 费 用 ￥：_________元
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>参 会 人：___________所 任 职 务：____________移 动 电 话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
<br>====================================================================================
<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
<br><br>---------------------------------------------------------------------
<br>To unsubscribe, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26355738&i=0" target="_top" rel="nofollow">dev-unsubscribe@...</a>
<br>For additional commands, e-mail: <a href="http://old.nabble.com/user/SendEmail.jtp?type=post&post=26355738&i=1" target="_top" rel="nofollow">dev-help@...</a>
<br><br><p>From forum: <a href="http://old.nabble.com/Ajax4jsf-dev-f16562.html" embed="fixTarget[16562]" target="_top" >Ajax4jsf dev</a></p>
tag:old.nabble.com,2006:post-26263163
T2:供应商管理及采购成本控制
2009-11-09T01:08:51Z
2009-11-09T01:08:51Z
请转有关人事-53
高效采购与供应商管理实务
<br><br>时间地点：2009年11月20－21日 深圳
<br>时间地点：2009年12月11－12日 上海
<br>参会对象：采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位
<br>培训费用：2500元/人（含教材、合影、午餐、通讯录、茶点）
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>----------------------------------------------------------------------------------------
<br>认证费用：500元/人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。
<br>课程背景：采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费
<br>用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。
<br>如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它
<br>总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采
<br>购管理方法，帮助企业提升采购的水平。
<br>----------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲
<br>第1章采购与供应商管理的理念
<br>1.竞争环境对企业采购管理的挑战
<br>2.何谓采购总体成本？
<br>◆案例：“大奔”螺钉的启示
<br>3.企业采购与供应商管理的职能
<br>◆寻源与战略采购Sourcing◆采购订单Buyer/Purchasing
<br>◆收货与检验Receiving/QC◆供应商管理SupplierManagement
<br>4.供应商关系管理SRM
<br>◆案例：利用Intel与AMD的官司
<br>5.采购管理的目标与绩效指标
<br>◆存货周转率（周转天数）◆平均应付账款天数
<br>◆质量合格率◆综合采购前置期（LT）
<br>◆库存满足率－服务水平◆标准订单执行率、紧急订单满足率
<br>第2章采购与供应策略
<br>1.采购物资的ABC分类
<br>2.物资供应风险分析
<br>◆供应商合作积极性分析◆建立买方市场地位要点
<br>3.依据ABC分类及风险分析，制定供应策略
<br>◆战略型物资的策略
<br>1)供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资
<br>2)稳定供应，纵向一体化
<br>3)供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值
<br>4)高转换成本供应商
<br>a)关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约
<br>b)合作中重视供应商业绩改善
<br>◆杠杆型物资的策略
<br>1)关注成本降低：通过成本分析
<br>2)集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本
<br>3)定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量
<br>4)必要时“淘汰”供应商，吐故纳新
<br>5)供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）
<br>6)运作层面的供应商伙伴关系
<br>◆瓶颈型物资的策略
<br>1)关注供应商服务：供应商关系维系
<br>2)从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险
<br>3)与客户联合管理供应商的质量与交期
<br>4)考虑变更产品设计
<br>5)更大范围寻找供应商
<br>6)供应计划中，增加安全库存储备
<br>◆普通型物资的策略
<br>1)简化采购运作、采购外包
<br>2)通过比价、竞价获得“市场上”最低成本
<br>3)采用看板或JIT采购，减少库存
<br>4)建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑”
<br>◆供应商关系类型：关键、合格、受限
<br>◆案例分析：多家著名企业的供应商关系策略
<br>4.采购外包策略
<br>◆自制与外包决策◆外包供应商的策略选择◆OEM、ODM、CM的优缺点
<br>第3章供应商评估与选择
<br>1.供应商评估与选择的步骤
<br>◆发现与识别潜在的供应来源◆确定筛选供应商的准则
<br>◆分析供应市场、确定采购策略◆搜集供应商数据、开展调研
<br>◆为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL
<br>◆邀请并评估报价，选择最终的供应商
<br>2.供应商评估的标准（实例）
<br>i.供应商的经营能力评估
<br>◆财务分析方法
<br>ii.能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理
<br>iii.供应商的生态与环保
<br>iv.供应商合作、沟通与服务
<br>3.供应商评估的实用要点
<br>4.邀请和评估报价的方法
<br>◆招标、比价、竞价◆评估报价的几种准则
<br>第4章监控供应商的质量与交期
<br>1.供应商日常监控的要点
<br>2.供应商监管程度的转换：动态监控机制
<br>3.供应商自然质量能力
<br>4.监督和改善供应商产品的质量
<br>5.戴明循环PDCA与6-Sigma
<br>6.供应商交期管理的方法
<br>第5章供应商业绩评价及改善
<br>1.基于评价标准的供应商业绩评价体系
<br>◆评价供应商业绩的标准◆实例：BNSF的供应商业绩评价标准
<br>2.供应商绩效指数方法
<br>◆无效成本与绩效指数PI◆案例：供应商绩效指数SPI
<br>3.供应商业绩改善项目
<br>第6章采购成本分析
<br>1.采购价格的构成2.什么是成本分析？成本要素与成本动因
<br>3.利用供应商分项报价4.盈利点分析方法Break-EvenPoint
<br>5.学习曲线及应用6.价值分析与价值工程VA/VE
<br>第7章采购谈判技巧
<br>1.采购谈判作业要领
<br>2.如何巧妙利用谈判的时机
<br>3.采购谈判的规划：预测、学习、分析与策略
<br>4.十个常用的谈判技巧与实例
<br>a)买方市场地位时的谈判技巧b)卖方市场地位时的谈判技巧
<br>c)买卖双方势均力敌时的谈判技巧
<br>5.面对供应商要涨价的情景
<br>6.如何利用非价格因素进行谈判
<br>第8章供应市场分析
<br>1.价格对需求与供应的影响2.何谓需求弹性？
<br>3.完全竞争市场下的供求关系4.市场竞争程度分析－波特的“五力”模型
<br>5.市场价格的形成机制
<br>6.非完全竞争市场
<br>a)完全垄断b)寡头垄断c)买方垄断
<br>7.供应市场分析的POCKET方法
<br>8.实例分析：POCKET9.运用“套期保值”锁定成本
<br>----------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师简介：史文月先生，1984年以优异成绩毕业于清华大学，1986年获得工学硕士学位（MS）；
<br>1992年前在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室，从事科
<br>研与教学工作。1992-1996年就职于美国LeedandNorthrup公司北京办事处，担任工程部总监，
<br>从事大型项目的采购招投标、技术引进与服务、项目管理等工作。
<br>1996年至2000年在IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理，从事企业管理系统(ERP)和供应
<br>链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作，曾为多家国内知名的企业提供管理咨询、
<br>采购物流和供应链管理培训、电子商务解决方案等服务。2000年加入中国惠普公司，担任大制造
<br>业（ManufacturingandDistribution）及供应链管理咨询总监，为客户提供企业供应链、物流管
<br>理和协同商务等方面的咨询和解决方案实施服务，包括：联想集团的供应链管理、海尔集团第三
<br>方物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、中外运海运业务流程优化、北京
<br>医药股份物流中心设计等等。
<br>史先生现任清华大学供应链管理特聘顾问、北京大学EMBA“运营管理”课程教授、惠普商学院授
<br>权讲员、美国供应链管理专业协会中国圆桌会执行委员，曾为数百家知名企业提供企业采购与供
<br>应链管理、业务流程优化、物流管理、企业信息化等方面的咨询服务，获得广泛的好评。
<br>部分客户名单：诺基亚、联想集团、海尔集团、TCL移动、TCLAV、康佳电子、海信电器、施耐德
<br>电器、3M、瑞侃电子、百得工具、上海三菱电梯、中国移动、中兴通讯、中国外运、中远集装箱
<br>运输、中国集装箱公司、中外运空运、纳爱斯、中原油田、渤海石油、中石化集团、志高空调、
<br>广州本田、二汽集团、凌云汽车配件、太原钢铁、汇源果汁、北京医药股份、亚宝药业、三花集
<br>团、京东方电子集团、、东软集团、方正集团、荣事达、、深圳海洋王、香港恒生集团、泰科电
<br>子、河南通利、中国导弹研究院等。
<br>===============================================================================
<br>《高效采购与供应商管理实务》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参会单位名称：_______________________________________________________
<br><br>参加地点：口上海 口深圳
<br><br>联系人：______________电话:________________传真:________________
<br><br>邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元
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<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________
<br><br>付款方式（请选择打“√”）：□1、现金□2、转帐□3、电汇
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<br>备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!
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Global Visibility to an audience of potential investors, clients, and partners.
2009-11-08T18:17:53Z
2009-11-08T18:17:53Z
VPN-2
<html><body><p><map name="FPMap0"><area href="http://pws.prserv.net/WebAlley/Venturepoint%20Investor%20Network%20RFQ.htm" shape="rect" coords="502, 362, 604, 385"><area href="http://pws.prserv.net/coins/Privacy/2RequestNew.htm" shape="rect" coords="318, 405, 380, 417"></map><img border="0" src="http://pws.prserv.net/WebAlley/Vpoint.jpg" usemap="#FPMap0" alt="Error: Problem viewing images" width="650" height="418"></p></body></html>
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tag:old.nabble.com,2006:post-26253477
行政工作统筹管理
2009-11-08T04:49:06Z
2009-11-08T04:49:06Z
请转人事部-3
行政工作统筹管理
<br><br>时间地点：2009年11月20-21日 深圳
<br>时间地点：2009年11月27-28日 广州
<br>时间地点：2009年12月17-18日 苏州
<br>时间地点：2009年12月19-20日 上海
<br>时间地点：2009年12月25-26日 北京
<br><br>课程对象：行政总监，行政经理，办公室主任，行政文员
<br>课程形式：实操讲解-深度解析-实战分享-情境模拟-多媒体展示
<br>费 用：2500元/人 （含教材、午餐、茶点、合影、通讯录及税票）
<br>报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>认证费用：500元/人（不参加认证可不交纳此费用）
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>背景：
<br>如果您是一位企业管理者，没有专业尺度如何衡量行政工效？
<br>如果您是一位行政负责人，欠缺专业工具如何自信面对员工？
<br>如果您是一位文秘工作者，错过专业指导怎能获得职场晋升？
<br>本课程将为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您提高行政统筹管理的专业
<br>技能，主动掌握工作节奏，有效控制行政成本，防范行政工作“黑洞”！课程将以
<br>国际通用的职业标准为基础，结合老师多年海外留学、从业的经验，加之其独到精
<br>深的讲解呈现和训练点评的专业实力，对企业行政管理人员进行科学、专业、先进
<br>的系统化训练。
<br>--------------------------------------------------------------------------------------
<br>课程大纲：
<br>一、现代企业中行政管理的定位
<br>1、现代企业运行模型 2、行政管理工作的绩效价值
<br>3、行政管理人员的素质特点 4、行政管理制度的框架结构
<br>演练：工作漏洞究竟出在哪里？
<br><br>二、行政主管的自我管理
<br>1、职业规范要点与评估标准 2、人际关系处理的准则与该注意的”陷井”
<br>3、职业优势保持的要点
<br>演练：如何说服你的上司
<br><br>三、行政部门的内部管理
<br>1、前台文员管理 2、秘书（领导秘书）管理
<br>3、行政工作人员管理 4、司机、保安、清洁工管理
<br>5、行政事务性工作的内部分工 6、强化行政工作执行机制
<br>7、呈现突出行政工作业绩
<br>演练：整合资源-分工协作-达成目标
<br><br>四、经验积累与知识创新管理
<br>1、公文处理与管理 2、会议成果的提炼与分享
<br>3、工作创新管理与应用
<br><br>五、行政统筹管理关键事物控制
<br>1. 集团电话管理 2. 集团的复印机管理
<br>3. 集团的车辆管理不同方式 4. 食堂管理的外包流程
<br>5. 员工的应急安全保障 6. 办公室布局管理
<br>7. 办公室搬家管理 8. 与物业的关系要点
<br>9. 对施工方的管理要点 10. 公司驻在地的社区关系
<br>11. 公共关系管理 12. 危机处理
<br><br>六、行政经费管理与控制
<br>1、如何处理好三种关系与三项原则 2、行政业务费用管理
<br>3、行政成本控制的重要路径 4、办公成本控制的无项原则
<br>5、运用“白金触点”原理节省行政经费
<br><br>七、行政统筹必备的沟通技巧
<br>1、施展人际影响解决管理冲突 2、感召他人的4大热键
<br>3、表扬、批评5步法 4、令人心服口服的方法
<br>演练：为何费力不讨好！？
<br><br>八、会议组织与活动管理
<br>1、成功会议的准备工作：会前、会中、会后 2、如何主持会议与公司活动
<br>3、高效率会议的实用工具
<br><br>九、接待工作与职业礼仪
<br>1、接待工作中的十大禁忌论 2、行政人员的着装、仪表、语言
<br>3、使用电话、手机、E-mail的礼仪规范 4、宴请、参观、旅游的礼仪规范
<br><br>十、行政管理人员的职业规划
<br>1、行政管理职业的职场阶梯 2、职业生涯规划中的五个一工程
<br>3、从优秀到卓越，从技术到艺术
<br>毕业演练：八分钟设计职场八年！
<br><br>十一、认证考试（不参加认证的学员不用参加此部份考试）
<br>---------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师介绍：
<br>刘大海老师 欧亚人力资源发展联盟中国区首席咨询师,亚洲咨询培训与发展协会秘书长，中国企管网资深顾问。
<br>2001年开始专职从事于培训与咨询工作，以访问学者身份多次出访过法国、德国、瑞士等国知名大学和大型企
<br>业，在企业中高层经理人领导素质提升、企业行政体系构建及通用管理领域等方面拥有领先的视角和丰厚的实
<br>践经验。其授课特色是从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环
<br>境的操作演练，系统提升企业解决问题的能力和实施操作水平。
<br>指导过的企业有 ：安利（中国）、百度、海尔集团、美的集团、联想集团、深发展、东风日产、上海比亚迪、
<br>深圳移动、广州移动、中山移动、中科智担保集团、航天科工集团、广东核电集团、华侨城物业、长城物业、
<br>北京信威通讯、厦门名姿集团、深圳人保财险、深圳天虹商场、深圳市经纬科技有限公司、中国人才热线、西
<br>部人力资源市场、泰昂电子、超华电子、梁子时装等百余家中外企业。
<br>-------------------------------------------------------------------------------
<br>《行政工作统筹管理》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
<br><br>参 加 地 点： 口上海 口苏州 口深圳 口广州 口北京
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tag:old.nabble.com,2006:post-26251206
C4:(TPM)全面生产设备维护
2009-11-07T21:44:35Z
2009-11-07T21:44:35Z
请转需求人员-57
(TPM)全面生产设备维护
<br><br>时间地点：2009年11月26-27日 上海
<br>时间地点：2009年12月4-5日 深圳
<br>时间地点：2009年12月11-12 苏州
<br>参加对象：企业生产部、设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以及对TPM推行感兴趣之人士等
<br>学习费用：2600元/人含中餐，资料，合影，发票，茶点等；
<br><br>咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）
<br>======================================================================================
<br>先进的设备管理是制造型企业降低成本，增加效益的最直接，最有效的途径。TPM活动就是以全员参与的小
<br>组方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的最高限运用，实现安全性和高质量，防止错误发生，
<br>从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。希望学员通过此次课程：
<br>从客户的角度出发，认识价值和发现制造过程中的浪费，并消除浪费
<br>了解TPM对企业的重要。OEE的计算和如何改善OEE。理解5S与TPM的关系。如何建立和维护设备的历史记录，
<br>评价目前的TPM水平。掌握实施TPM的方法。
<br>本课程将为学员提供大量的可操作性的格式化表格和成功案例讲解，供学员参考运用
<br>------------------------------------------------------------------------------------------
<br>讲师简介“汤纪国，MBA，精益LeanMaster、IE专家，精益项目负责人之一。
<br>于93被派往日本丰田总部接受为期1年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE主管，熟悉精益生产
<br>流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一。
<br>后在Delphi德尔福公司（全球最大的汽车零部件供应商）担任设备维修经理、TPM负责人、精益生产经理等职。
<br>在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同
<br>努力下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。
<br>在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
<br>擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，制造能力（设备、厂房布局及人力需求）规划，5S、
<br>KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、
<br>TPM、库存控制及内部物流系统设计、精益生产管理、现场效率改善、IE工程、供应链管理、6sigma管理等项目
<br>的培训和咨询。
<br>辅导过的部分项目有:某大型国际化纤制造业TPM实施顾问;在某汽车公司应用IE技术，采用模特排时法（MOD）优
<br>化车身装配线，提高劳动生产率20%；某汽车零部件企业精益管理和TPM咨询项目整体策划和实施顾问；在某电气
<br>公司推行全员生产维护（TPM），设备故障停台率降低30%；在某电器集团公司，做为精益生产（LP）体系项目总
<br>负责人，协调组织各个子项目，历经三年全面实施了精益生产体系；某大型IT制造业精益战略整体实施项目经理等。
<br>曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米
<br>克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生、柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，
<br>对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
<br>-----------------------------------------------------------------------------------------------
<br>1、TPM概述
<br>TPM的起源、概念、特色
<br>TPM活动的目标
<br>精益生产模式回顾
<br>TPM活动八大支柱
<br>TPM的组成部分（预防性维护和预见性维护）
<br>什么是预防性维护
<br>什么是预见性维护
<br>预防性维护案例讲解
<br>可靠性工程的运用
<br>如何提升维护工作的品质和效率
<br>2、设备关联分析
<br>设备故障损失原因分析与对策
<br>损失计算及数据收集
<br>评定目前的设备运行状态
<br>评价指标，机器利用率，设备停机时间等
<br>维护及维修成本
<br>TPM工作的优先顺序
<br>实例学习
<br>总体设备效率（OEE）
<br>什么是OEE
<br>认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平
<br>OEE计算要素与实例：根据设备维护的历史数据，选定单元，计算OEE
<br>OEE的计算与OEE损失的识别技巧
<br>如何改善OEE：评价目前的OEE水平，提出改进目标
<br>如何建立基于OEE的设备管理监控
<br>其他重要TPM指标：MTBF及MTTR的概念与应用实例
<br>3、TPM组织及职责界定
<br>TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责。主管职责：监控，授权，促进合作。
<br>维护人员：制定、实施分级的PM计划，建立数据，紧急、日常的备件计划,与操作工合作并提供技术
<br>支持。操作员：5S检查、日常维护、维修申请，改进建议，促进TPM
<br>4、TPM活动的根基―5S与目视控制
<br>5S与TPM的关系
<br>现场设备维护的5S实施
<br>5S设备检查和清洁计划，（实施周期等定）
<br>目视管理概念
<br>目视管理在现场设备维护的作用
<br>如何通过目视管理改善设备故障
<br>实施设备维护的目视管理
<br>5S、TPM等级评定方法
<br>5、TPM系统实施的七大步骤
<br>识别维修需求及标识缺陷，实施初始的清洁和检查
<br>维修机器缺陷项目，消除影响失效的因素
<br>提出预防性维护计划，TPM小组建立操作工和维修人员的PM计划
<br>指导操作工掌握PM方法，以及早发现问题
<br>指导维修工掌握PM方法，使机器在失效前进行维修
<br>实施5S管理及组织活动，确保计划执行
<br>监控OEE，建立TPM指标，TPM评价系统
<br>案例学习
<br>6、TPM活动的维护
<br>SMED设定、换型换线时间改善技巧
<br>设备管理的标准化作业实施方法
<br>备品、备件使用管理计划
<br>分级维护能力建立,维护作业规范化
<br>间接部门的TPM活动,提倡部门间合作
<br>7、设备能力的持续改善：TPM的KAIZAN实施
<br>什么叫KAIZAN
<br>设备能力的改善方法论：CIP(持续改善流程)
<br>TPM的KAIZAN案例介绍
<br>==============================================================================================
<br>《(TPM)全面生产设备维护》报名回执表（请传真020-62351156）
<br><br>参 会 单 位 名 称：_______________________________________________________
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<br>8、TPM推行十二阶段
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